miércoles, 31 de marzo de 2010

FELICES VACACIONES DE SEMANA SANTA

Disfruta, relájate, emociónate, duerme, baila, ríe.... pero sobre todo, vuelve.
SEiEM te desea unas felices vacaciones de Semana Santa, y mucha precaución en la carretera.

El Gobierno reduce un 87% la oferta de empleo público

El Gobierno ha aprobado este martes 30 de marzo la Oferta de Empleo Público (OEP) para 2010, que recorta en un 87% el número de las plazas de nuevo ingreso, desde las 15.084 de 2009 a un total de 1.989 este año. La merma en la tasa de reposición ha sido la vía elegida por el Ejecutivo para reducir un 4% el gasto en personal público y contribuir a cumplir los planes de contención de gasto público con un ahorro para las arcas públicas de 280 millones de euros. A esta medida se suman los planes de reestructuración de las empresas públicas, cuyos detalles se harán públicos el 9 de abril.

Según ha señalado la vicepresidenta primera del Gobierno, María Teresa de la Vega, en rueda de prensa tras el Consejo de Ministros, esta reducción supone un recorte del gasto de personal del 4% hasta 2013 y se reduce la tasa de reposición -cobertura de vacantes-, lo que conlleva un ahorro de 280 millones de euros respecto a la oferta de 2009. Con ello, ha señalado la vicepresidenta, se cumple con los criterios de "contención" que inspiran el plan de austeridad en el que se enmarca y respeta el acuerdo alcanzado con los sindicatos de la función pública.

Esta reducción en la oferta de plazas públicas “responde al Plan de Austeridad que pusimos en marcha en el mes de enero”, que recoge una reducción del gasto de personal del 4% y limita la tasa de reposición de efectivos al 10%", ha señalado.

Del total de plazas ofertadas, 781 serán de las Administración General del Estado, 222 del Cuerpo Nacional de Policía, 232 de la Guardia Civil y 754 de las Fuerzas Armadas. A estas cifras se suma la oferta de empleo para la Administración de Justicia, que recoge una oferta de 2.030 plazas. El resto están desglosadas como sigue: 548 para funcionarios, 116 para personal laboral, 107 para las entidades públicas empresariales y empresas públicas y 10 para docentes.

De la Vega destacó que esta OEP apuesta "por la austeridad y la promoción interna" a la vez que "salvaguarda" la mejor atención y calidad al servicio de los ciudadanos. Asimismo, continuó De la Vega, la Oferta incluye una "contención" en la contratación temporal y hace una "apuesta por una mayor movilidad" de los efectivos. También incluye por primera vez un turno para las personas con discapacidad intelectual, que, según destacó la vicepresidenta, permitirá que este colectivo "tenga posibilidades reales de incorporarse" al empleo público.

Más plazas en Justicia
A diferencia de lo que ocurre en la Administración General del Estado, la de Justicia tiene una dinámica diferenciada ya que tradicionalmente no se han aplicado criterios de tasa de reposición de efectivos. Además, esta administración se encuentra enmarcada en el Plan de Modernización 2009-2012, informa Servimedia. Respecto a la Administración de Justicia, de las 2.030 plazas que se ofertan 704 son en la Administración Central y 1.326 para las comunidades que tienen transferida esa competencia. En cuanto a la oferta de puestos de trabajo en la Administración General del Estado, se distribuye "prácticamente con exclusividad" entre los sectores determinados como prioritarios. Así, el 50% se destinará a Instituciones Penitenciarias, el 12% a la lucha contra el fraude fiscal, el 9,1% a la investigación, el 8,2% al orden social, también el 8,2% a cuerpos informáticos y el 6,38% a seguridad aérea y meteorológica.

Aparte de estos sectores, el 3,1% de la oferta se destinará al sector exterior y el 2,9% a la Administración Civil. Por su parte, la Oferta para 2010 recoge un total de 660 plazas para promoción interna en 2010, frente a las 1.951 del pasado año. De esta forma, las plazas de promoción suponen un 84,5% del total, porcentaje que duplica al registrado en la Oferta para 2009 (40%).

El l9 de abril, el Plan de Racionalización de las administraciones públicas
De la Vega también ha anunciado que el Plan de Racionalización de las Administraciones Públicas, en el que se contempla entre otras medidas una reducción del volumen de empresas públicas, se aprobará en el Consejo de Ministros del 9 de abril, informa Europa Press.

La ministra de Economía y Hacienda, Elena Salgado, había avanzado avanzado en varias ocasiones que "el Gobierno haría el máximo esfuerzo de racionalización" en su propio sector, lo que incluirá "una reducción importante del número de empresas públicas".

"Puede haber empresas con actividades conexas que puedan fusionarse en una única" en un esfuerzo de "concentración", lo que permitiría abrir una vía de ahorro en el seno de la Administración General del Estado, dijo Salgado, quien pidió "el mismo esfuerzo" tanto a las comunidades autónomas como a los ayuntamientos.

martes, 30 de marzo de 2010

La mitad de los trabajadores ha mejorado su formación para hacer frente a la crisis


Las que más apuestan por estudiar son las mujeres jóvenes, universitarias y desempleadas


Ante situaciones de crisis, la formación es uno de los aspectos más mencionados como vehículo hacia el empleo. No obstante, el éxito dependerá de la planificación estratégica previa que realice el candidato. No se trata de formarse con la finalidad de engordar el currículum, sino de hacerlo en función de unos objetivos preestablecidos que pueden posicionarle como elegido en un proceso de selección.

Hace un año, Randstad realizó un estudio para conocer si los candidatos valoraban la formación como canal para conseguir un empleo. Entonces, el 67% reconoció que entre sus planes estaba dedicar parte de su tiempo a la formación para contar con más posibilidades para afrontar la búsqueda de empleo.

Ahora, Randstad ha querido conocer qué porcentaje de demandantes de empleo ha llevado a cabo este propósito: el resultado es que un 47,58% de consultados afirma haber mejorado su formación en el último año. Quienes más han apostado por esta herramienta han sido las mujeres, en un 56% de casos frente al 48,6% de hombres.

Tal y como sucede con las mujeres, los universitarios, vinculados durante más años con el mundo educativo, son los que reconocen en mayor medida esta preocupación por hacerse más competitivos en el mercado laboral: un 63% de ellos afirma que ha mejorado su formación en el último año; seguidos de un 53% de titulados con Bachillerato y un 49,63% de titulados de Formación Profesional.

Por otro lado, parece lógico que sean los más jóvenes (personas de entre 16 y 25 años), que doblan la tasa de desempleo, quienes más se han preocupado por mejorar su formación y sus posibilidades de encontrar un trabajo. También son ellos los que más han invertido en mejorar su currículum: así reconocen haberlo hecho en un 61,63% de ocasiones.

Tras ellos, otro grupo que ha apostado claramente por mejorar su currículum ha sido el de los trabajadores de entre 25 y 29 años, con un 55,91%.


Fieles a la vocación
La mayoría de encuestados (65,6%) reconoce que no está desarrollando un puesto que esté relacionado con su formación. A pesar de ello, las mujeres son las que en mayor medida equiparan puesto de trabajo y formación: 42% de mujeres frente al 27% hombres. Parece evidente que, a la larga, ellas consiguen mayor satisfacción en su trabajo porque sí desempeñan un puesto acorde a su formación.

En cuanto a lo que son propiamente niveles formativos, destaca que sólo los universitarios son los que reconocen en una tímida mayoría que sí trabajan en lo que han estudiado, tal y como apunta un 52% de consultados. El caso es especialmente llamativo en el caso de los titulados en Formación Profesional, que de forma genérica suelen emplearse en actividades relacionadas con sus estudios, pero que según el estudio de Randstad sólo lo consiguen en un 34% de ocasiones.

Sin embargo, esto no es obstáculo para frenar su vocación. Cuando Randstad ha preguntado si volverían a optar por la misma formación un 57,4% afirma que repetiría, frente al 42% que reconoce que hubiera cambiado de formación. Una vez más son las mujeres las que lideran la lista de las más satisfechas con su educación, puesto que el 63% asegura que volvería a estudiar lo mismo frente al 51% de los varones.


viernes, 26 de marzo de 2010

El e-learning predomina entre las posiciones técnicas y administrativas

El 55% de las empresas cuenta con un centro propio de formación presencial
Las compañías españolas destinan 425 euros anuales por trabajador a planes de formación, lo que significa una media de 25 horas por empleado al cabo del año. Además, las empresas cuentan ya con escuelas corporativas, formadores propios, aulas, etc. Estos son algunos de los datos que recoge el Estudio sobre las tendencias de Formación elaborado por los profesionales del área de Huma Capital de Deloitte.

Según el estudio sobre formación, el 55% de las empresas que han participado cuenta con un centro propio de formación presencial o una escuela corporativa, en el caso del 22%. Además, el informe muestra un alto porcentaje de empresas que disponen de una plataforma de e-learning (32%).

Aún así, la formación presencial suele ser la más utilizada por las empresas. De entre las habilidades ofertadas en los cursos, destaca con un 91% aquellos temas relacionados con el negocio, los cursos sobre aspectos técnicos (88%), idiomas (84%) y conocimientos en tecnología y ofimática (72%).

En cuanto a formación e-learning, destaca la formación en conocimientos técnicos y de tecnología e ofimática. Analizando los colectivos, la formación presencial predomina en las posiciones de alta dirección (89% frente al 18% en formación e-learning), mientras que el uso de e-learning predomina en mayor medida en posiciones técnicas y administrativas (54% y 69% respectivamente).

El grado de satisfacción respecto a los cursos presenciales parece que desciende a medida que se vuelven más estándars. Por otro lado, la formación e-learning todavía no tiene gran aceptación dentro de las distintas organizaciones que lo ofrecen, que la puntúan con 1,6 puntos sobre 5.

Acercamiento al e-learning

Las compañías españolas coinciden en la necesidad creciente de crear una cultura de e-learning. La voluntad de estas empresas es que los trabajadores exploten esta herramienta en mayor grado. En un futuro cercano, el reto es que el e-learning sustituya en un alto porcentaje a la formación presencial.

Entre los planes de mejora de la formación destaca: en lo que se refiere a formación presencial, con un 13% la adaptación y vinculación, seguido de la simplificación administrativa (11%). En lo que se refiere a formación e-learning, el 16% dice querer mejorar la adecuación tecnológica seguida, con un 13%, implantar entre sus profesionales una cultura e-learning.

La desigualdad de género en materia salarial refleja una distancia de 25 años

La desigualdad de género en materia salarial refleja una distancia en el tiempo de 25 años ya que, según un estudio de la Universidad de Alicante, la mujer trabajadora española cobró en 2005 el sueldo medio que recibieron los hombres en 1980.

El dato se recoge en el informe 'Desigualdades en el desarrollo geopolítico de género en España 1980-2005, un determinante estructural de la salud' que, dirigido por la profesora María Teresa Ruiz Cantero, ha sido publicado en el último número de la Revista Española de Salud Pública del Ministerio de Sanidad.

En términos generales, las desigualdades de género son mayores en las comunidades autónomas del sur de España que en las del norte, a partir de datos referidos al periodo 1980-2005. A pesar de que las autonomías situadas por debajo de la media a la hora de fijar las desigualdades –como Extremadura, Castilla-La Mancha y Andalucía– han reducido su diferencia con las del norte, la investigación descubre que estos desequilibrios son menos acusados en estas últimas zonas.

No obstante, en el informe también se advierte que en los últimos años se han reducido de manera creciente las diferencias de nivel de educación entre sexos, de manera que, a partir de 1995 y comenzando por Navarra, las mujeres superan a los hombres en este aspecto.

Esta tendencia está presente en 14 de las 17 comunidades autónomas del país, aunque, según la profesora María Teresa Ruiz, éste no es el caso de la Comunidad Valenciana, que en 2005 se situaba en un promedio de 0,899, frente al 0,903 de media español.
En el estudio se han calculado los índices de las mujeres a partir de la esperanza de vida al nacer, la educación y los ingresos. El objetivo, según Ruiz, es seguir calculando esta magnitud junto con otras como la de equidad de género, la de brecha de género y la de potenciación de género, todas propuestos por distintos organismos internacionales. Un instituto de investigaciones feministas de Estados Unidos ya realiza esta labor.

Además, la profesora ha señalado que, aunque España ocupa uno de los primeros puestos mundiales por su índice de desarrollo humano, éste se rebaja cuando se aplica sólo a las mujeres. En el estudio, perteneciente al proyecto Indicadores de Género y Salud financiado por el Instituto de la Mujer, han trabajado también los docentes Mercedes Carrasco-Portiño, José Fernández Sáez, Vicente Clemente Gómez y Victoria Roca Pérez, que provienen de los ámbitos de Salud Pública, Económicas, Derecho y Educación.

jueves, 25 de marzo de 2010

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Las 8 claves para motivar a través del Salario Emocional

La metamorfosis vivida en los últimos años en el mercado laboral ha dado la vuelta a los conceptos tradicionales sobre los elementos de motivación y fidelidad de los trabajadores a la empresa. Antes, el sueldo y la antigüedad eran considerados básicos, pero hoy en día la mayor temporalidad en los puestos de trabajo y la reducción general en el nivel salarial obligan a las empresas a volcarse en el denominado Salario Emocional, entendiendo como tal los incentivos no monetarios que reconocen los logros de los empleados.

La búsqueda de formación, la conciliación entre la vida profesional y personal y un plan de carrera dentro de la empresa son los elementos que conforman la estructura de este nuevo Salario Emocional, que debe estar bajo supervisión presupuestaria para identificar en todo momento los departamentos donde se aplica y las acciones que merecen la motivación.

Un programa bien pensado, estructurado y comunicado puede proporcionar al negocio un importante margen competitivo cuando se trata de atraer a personas clave dentro de la organización y retener la fidelidad de los empelados más valiosos. Grass Roots, multinacional enfocada en ayudar a las organizaciones a mejorar sus resultados empresariales, ha elaborado ocho proposiciones destinadas a que las empresas puedan mejorar esta nueva política de incentivos:

1. Sea transparente. Todo el mundo debe de ser capaz de ver quién ha sido reconocido y por qué. Si bien esta política puede conducir a las personas a cuestionar la validez de algunos casos, está probado que con el tiempo contribuye a incrementar la barra del rendimiento.

2. Mantenga una comunicación fluida. La compañía debe desarrollar un programa de comunicación que informe claramente a la plantilla de la política de reconocimiento por compañeros y jefes cuando excedan las expectativas. Este plan, formulado de manera clara y concisa, debe explicar el lugar que tiene el esquema dentro del conjunto de trabajo operacional. El procedimiento típico es el esquema de nominación de compañero a compañero, lo que crea un claro conjunto de reconocimientos y valores donde los jefes toman la última decisión sobre qué acciones serán reconocidas.

3. Busque en todo momento la vinculación emocional empleado/empresa. Uno de los objetivos del Salario Emocional es conseguir que la satisfacción de los empleados trascienda las relaciones corporativas y se creen vínculos emocionales.

4. Identifique las –verdaderas- necesidades de los empleados. Una reciente investigación de la Universidad de Chicago ha concluido que “lo que los empleados dicen que quieren y por qué trabajan tan duro no siempre coincide”. El estudio descubrió que, aunque mucha gente declare una preferencia por el efectivo, su rendimiento aumentaba notablemente cuando se les ofrecía otra clase de incentivos. No basta con preguntar; hay que preocuparse por averiguar los verdaderos elementos de motivación.

5. No retrase los reconocimientos. El impacto de una recompensa se pierde si el plazo entre la acción y la retribución es demasiado alargado. La inmediatez en la recompensa asegura que un comportamiento óptimo sea reconocido en el tiempo correcto.

6. No descuide la supervisión. Los supervisores directos desempeñan un rol vital en el proceso de recompensa y reconocimiento; una información constante sobre el sistema permitirá un control eficaz sobre el desarrollo y la efectividad del programa.

7. Valore adecuadamente las aportaciones. En todas las empresas, de forma inevitable, el número de trabajadores sobresalientes es una minoría, pero ello no significa que el resto de la plantilla no consiga logros. Los mejores empleadores reconocen que cada trabajador es susceptible de hacer aportaciones. Es conveniente, por tanto, practicar una política de recompensas que abarque al mayor número posible de empleados y departamentos.

8. Tenga presente que el dinero no se recuerda. Las recompensas en efectivo no tardan en desaparecer, absorbidas por los gastos cotidianos. El trato y una buena atención al empleado tiene un impacto motivacional mucho más alto, junto con programas de ayudas que puedan ser percibidos en el día a día, como una mayor flexibilidad horaria, beneficios para maternidad o guarderías de empresa. Las pequeñas recompensas y los agradecimientos al empleado también importan.

“Los tiempos en los que el tamaño y la rentabilidad eran los máximos indicadores de estar trabajando en una buena empresa han quedado atrás”, declara Sonsoles Martín, Directora de Formación de Grass Roots. “Hoy en día hay un nuevo baremo de indicadores, entre los que la vinculación emocional con la compañía para la que se trabaja es un punto clave. Las empresas que sepan adaptarse tendrán una ventaja añadida a la hora de atraer a nuevos talentos, y retener a sus empleados más brillantes”.


miércoles, 24 de marzo de 2010

La importancia de la motivación y la productividad en el trabajo

RRHH Digital

Las presiones del día a día, la competencia a nivel individual y profesional, el ritmo frenético del trabajo en las oficinas son, entre otros factores, esas situaciones que alterarán el estado emocional de muchas personas. Además, en muchas ocasiones, el trabajador no se siente realmente recompensado por su esfuerzo y pierde motivación, afectando directamente en la productividad de la empresa en general.

La pérdida de motivación afecta no sólo en la vida personal, sino también, y con más fuerza, en lo profesional ya que es allí donde más horas se pasan. Por ello, es de vital importancia que las personas se sientan motivadas en su lugar y ambiente de trabajo. Hay que buscar la manera de convertir esos conflictos y situaciones adversas, que acaban dinamitando el buen clima laboral, en verdaderas oportunidades.

De este modo, motivar a un empleado tiene que ver con proporcionarle una serie de condiciones o estímulos necesarios para que adopte el comportamiento y/o desempeño profesional más óptimo. Todos los métodos y técnicas para motivar a los empleados dependen de las diversas realidades culturales y sociales en las que se encuentren. Aunque existen una serie de pautas generales para lograr el mayor interés y compromiso de los trabajadores de una empresa.

En una primera instancia, será fundamental que el jefe o líder del área escuche al empleado, desarrollando una empatía a través de la retroalimentación entre los rangos bajos, medios y altos, con el único objetivo de hacer sentir al trabajador pieza fundamental en la empresas.

A esto se le puede añadir, el buscar iniciativas propias que fomenten el trabajo en equipo; por ejemplo, conversar abiertamente aclarando las dudas sobre normas, responsabilidades, derechos y deberes,... Así como valorar los aspectos positivos de los empleados, agradeciendo y elogiando las buenas acciones que ellos realicen.

Gracias a estas y otras técnicas será posible alcanzar la automotivación. Los trabajadores reconocerán diversos factores positivos y se volverán gradualmente miembros más creativos, motivados y conciliadores, principalmente porque podrán controlar el estrés y manejar de manera positiva sus propios sentimientos y los ajenos.

A partir de este momento, todos los cambios que se produzcan serán trascendentales. Los trabajadores empezarán a reflejar esa satisfacción laboral en su trabajo, mejorando así la productividad empresarial.

“Una de las claves para conseguir una mayor productividad en el trabajo y contar con una plantilla motivada es lograr un gran ambiente de trabajo, y el compañerismo entre todos los miembros del equipo. El respeto, el trabajo en equipo y el buen clima laboral, son los elementos esenciales para lograr una motivación en los trabajadores. Es importante que sientan los objetivos de la compañía como propios”, destaca Javier Caparrós, Country Manager de Trabajando.com España.

martes, 23 de marzo de 2010

Invitación screening test - película de Escándalo Films‏



Escándalo Films va a efectuar un pase de prueba, “screening test”, de nuestra nueva película, “BLOG”.

Un “screening test” es un pase de una película que aún no está estrenada, y después se os pide vuestra opinión sobre la película visionada.

Buscan parejas que tengan hijos/as entre 13 y 18 años, más o menos. Por supuesto, pueden traer a los hijos también.

Queremos saber que les parece, su opinión, tanto a padres y madres como a hij@s.

El pase será el próximo sábado 27 de marzo a las 12:20 horas del mediodía en el
CINE ALEXANDRA (Rambla de Catalunya, 90, Barcelona).

Si lo consideras interesante, sólo tienes que enviar un mail a Nacho Moliné (nacho.moline@escandalofilms.com) con el nombre de l@s asistentes y se entrará por estricta lista de confirmaciones.

Para más información, puedes contactar directamente con Escándalo Films:

Nacho Moliné
Dpto. Promoción
93 324 88 80 ext.16
nacho.moline@escandalofilms.com
http://www.escandalofilms.es/

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lunes, 22 de marzo de 2010

22 de Marzo - Día Mundial del Agua 2010: Agua Limpia para un Mundo Sano


ONU-Agua dedica el Día Mundial del Agua en 2010 al tema de la calidad del agua con el objeto de demostrar que en la gestión de los recursos hídricos la calidad de ese recurso es tan importante como la cantidad. Las actividades que se celebrarán durante el Día Mundial del Agua en 2010 estarán dirigidas a transmitir mensajes sobre la calidad del agua, los ecosistemas y el bienestar humano.


sábado, 20 de marzo de 2010

¿Se puede gestionar el tiempo?

Para que la vida sea un éxito deberá existir un concepto bien pensado del tiempo y de la vida. El tiempo de que disponemos tiene que ser utilizado, a sabiendas, para alcanzar metas u objetivos profesionales y personales. Solo de esta manera se puede establecer una relación directa entre dominio de las tareas y actividades diarias, por una parte y satisfacción personal y propio progreso, por otra.


viernes, 19 de marzo de 2010

La sombra de las entrevistas de trabajo es alargada




Yoriento


Las entrevistas de selección de personal, popularmente llamadas “entrevistas de trabajo“, están más que sobrevaloradas por parte de los candidatos/as.



En el ámbito de la búsqueda de empleo, consultoras y centros de orientación, frente a la dificultad y al alto coste de los procesos de orientación (o coaching) de calidad, intentan colocar servicios o subproductos que resultan mucho más fáciles de vender y de comprar por parte de los clientes: técnicas, cursillos, charlas, trucos y respuestas de sencilla aplicación y memorización que permitan redactar currículos mágicos y superar interviús pareciendo mejores profesionales.

Pero las entrevistas de trabajo no son tan influyentes en nuestra vida laboral como nos quieren hacer creer y como queremos creer, porque preferimos pensar que nuestro futuro profesional depende de una respuesta y no del esfuerzo, la especialización y la planificación profesionales reflejadas en nuestro curriculum.

¿Depende del candidato superar una entrevista en la que no se pueden medir fácilmente competencias y habilidades profesionales, y que suele convertirse en un pimpampum de preguntas cuyas respuestas son analizadas de forma idiosincrática por cada entrevistador?
Existe una gran arbitrariedad en el mundo de la selección de personal, y para un mismo puesto de trabajo o perfil profesional, lo que para un entrevistador es un criterio importante para otro puede ser una minucia que no se tendrá en cuenta. Y eso sólo en los casos en que se convoquen entrevistas más o menos “serias”, porque recordemos que la mayoría de los empleos en España los ofrecen empresas pequeñas y muy pequeñas que buscan a sus trabajadores mediante networking o uso de contactos, y otras fórmulas informales, entre las que se incluyen entrevistas de medio pelo. Unas mismas pruebas de selección realizadas a los mismos candidatos por diferentes entrevistadores ofrecería resultados distintos en muchas ocasiones.

A veces pareciera que toda esta parafernalia de selección e intermediación laboral se hubiera creado para mantener el estatus de las empresas que así, por un lado, parecen demostrar que saben encontrar a los mejores y, por el otro, ejercen control sobre los trabajadores que deben competir entre sí por puestos sobre cuyo perfil, funciones y condiciones se informa mal o no se informa, con unas reglas del juego que nunca están claras y cuyo resultado no es nada transparente para los participantes que al final siempre se preguntarán por qué no a mí.

¿Por qué deben responder los candidatos a interrogatorios de dudosa validez y fiabilidad selectiva, y superar pruebas de todo tipo presentadas como si fuesen herramientas infalibles en recursos humanos? ¿Por qué los candidatos no pueden conocer con antelación la evaluación que van a sufrir, el perfil exacto del puesto, sus condiciones y ofrecimientos para poder postularse de la mejor forma que consideren conveniente?

Todo forma parte de la puesta en escena que permite justificar las decisiones posteriores sin que nadie ponga en duda el sistema, ni seleccionables ni seleccionadores, y permite mantener el control de los trabajadores por parte de los empleadores.

De la primera entrevista de selección que sufrí en mi vida profesional recuerdo este “diálogo”:

Entrevistador: -¿Cuál es el último libro que has leido?
Servidor: – La sombra del ciprés.
Entrevistador: -¿Por qué?
Servidor: -Porque es alargada

Estaba tan sorprendido por la pregunta que incluso me permití bromear con la respuesta, pero más afectado quedé después al comprobar que la cosa, a pesar de no ser seria, iba en serio.

También pude ver que el profesional no había leído a Delibes. :) ¿Que información útil sobre mi potencial profesional pensaba que iba a obtener con esta pantomima? El mundo de los Recursos Humanos está lleno de imposturas y contenidos surrealistas.

Hacer una buena entrevista es mucho más que ponerse a preguntar para finalmente decidir en función de la intuición, en el menos malo de los casos. Una buena entrevista tiene como objetivo predecir el comportamiento futuro de los candidatos a partir de las respuestas que éstos ofrecen y ello conlleva un trabajo de validación previo basado en muchos casos que obviamente ni se hace, ni en la mayor parte de las ocasiones se está preparado para hacer.

Estar nervioso en una entrevista, ¿es un indicativo de baja profesionalidad o de alta motivación por el puesto?Interesarse por el salario desde el inicio de la reunión, por las funciones y por el resto de las condiciones, ¿es una muestra de pragmatismo, sensatez y asertividad, o de que el candidato es un materialista redomado con bajo potencial de engagement con la organización?Que un candidato responda con perfección de manual a cuestiones absurdas del estilo “como se ve usted dentro de 5 años” o “cuénteme una situación en su anterior empresa en que solucionó un problema importante”, ¿indican que es un trabajador ideal o que simplemente el/la colega tiene mucha entrevistolabia?

Hay muchas formas de preparar las entrevistas de trabajo, pero sin duda los mejores entrevistadores valorarán por encima de todo la trayectoria, las habilidades y los conocimientos profesionales acreditables. La selección más eficaz hace tiempo que se inventó, incluso está legislada en el Estatuto de los Trabajadores: se llama periodo de prueba. Y esto es lo que hacen las consultoras y empresas de selección para encontrar a los mejores profesionales: dar un valor relativo a los resultados de la entrevista y poner a prueba de verdad a los candidatos con tareas y objetivos relacionados con el puesto de que se trate . Eso sí, la cosa sale mucha más cara. Pero al menos no se hace ningún paripé.

Por cierto, que si me he motivado a escribir de nuevo sobre selección de personal y entrevistas de trabajo ha sido por el excelso artículo que Agustí López ha publicado en su blog, Carta abierta de un desempleado a los entrevistadores, y que republico aquí como homenaje sentido al sentido común.

Os dejo con la carta del desempleado…



Estimados Señores,

Me he decidido a escribirles esta carta debido a mi creciente desánimo sobre mis posibilidades de superar un proceso de selección. Nunca se me ha dado bien venderme en las entrevistas ni soy una persona extrovertida a la que le guste hablar de sí mismo. Sin embargo de lo que sí estoy seguro es de que soy un buen profesional. Pero es que en los últimos meses las cosas se han puesto muy difíciles.

Yo busco una empresa en la que poder trabajar de lo que yo sé, de contable. Cuando acabé los estudios entré a trabajar en la mayor empresa de mi ciudad, una pequeña ciudad del interior con un más pequeño polígono industrial. Se trataba de una empresa que fabricaba piezas para coches, así que estoy muy capacitado en todo lo que se refiere a control de costes y análisis de rentabilidad. Nunca tuve necesidad de cambiar de ciudad o de puesto, jamás nadie pensó que podrían cerrar un año antes. De hecho entré a trabajar allí porque mi padre era el Jefe de Taller y pudo arreglarlo hablando con el Director de la Planta. Al ser su hijo no tuve demasiados problemas para entrar allí y luego todo fue rodado.

Ha sido ahora cuándo he tenido que preparar mi curriculum. En el Servicio de Empleo me ayudó un orientador el cuál de hecho era funcionario desde muy joven y no había buscado un empleo en su vida. Aún así me proporcionó mucha información sobre dónde buscar el empleo y cómo afrontar un proceso. Él ya me expuso las dificultades a las que me enfrentaba y me puso en aviso de cómo estaba el mercado laboral. Pero se quedó corto.Además me aconsejó un curso de Finanzas para no financieros que al final no resultó lo que yo esperaba. Mis compañeros de curso no tenían conocimientos básicos sobre contabilidad y eso hizo que muchas de las sesiones fuesen realmente repetitivas para mí.

Tengo 48 años y llevo ya más de uno en el paro. Me cuesta conseguir entrevistas, entiendo que la edad es un inconveniente, pero les aseguro que yo estoy dispuesto a trabajar como el que más. Ni mis conocimientos son obsoletos ni mis prácticas anticuadas. No comprendo como mi experiencia no es un valor seguro para muchas empresas; conozco mi trabajo en profundidad, algo que cuesta muchos años de dedicación. Y ahora me siento robado, dejado de lado por todos.

No entiendo muchas de las preguntas que ustedes hacen en las entrevistas. En la última la entrevistadora, que tendría por lo menos 20 años menos que yo, dedicó más tiempo a preguntarme por mis aficiones y gustos que por mis conocimientos de contabilidad. De hecho ella no conocía con profundidad las tareas que yo domino ni mucho menos las herramientas informáticas que utilizo con regularidad. Así que , ¿cómo iba a saber valorarme en justa medida?

Me cuesta comprender algunas de las pruebas que me hacen pasar. Recuerdo especialmente una en la que junto a otros candidatos teníamos que ir listando palabras que empezasen por P. ¿Con qué finalidad? Lo desconozco. En otra prueba había que emparejar fichas de dominó según una serie a completar.Pero en ningún caso nadie me hizo cuadrar un balance, realizar un mínimo análisis de rentabilidad o ni siquiera poner a prueba mi habilidad con la informática.

Otras de las preguntas más hipócritas a las que he tenido que responder es que porqué me había presentado al proceso, o qué es lo que yo esperaba de la empresa, o si me había informado antes sobre ellos. Pero, ¿qué más dará? ¿De verdad eso es determinante?En el último proceso justo antes de acabar el entrevistador me pidió que le diera una razón por la que debía contratarme a mí y no a ningún otro candidato. ¡Pero si no les conozco!, ¿cómo voy a compararme? ¿Qué quiere que le diga? ¿Que le mienta? ¿Es eso? ¿Se trata de decir las palabras clave, justo esas que están deseando escuchar?Un entrevistador que tendría la edad de mi hermano pequeño estuvo preguntándome sobre mi grado de implicación y compromiso en las empresas en las que había estado trabajando. Me pidió saber si me había informado de su empresa con antelación, si conocía los productos que fabricaban, si sabía en definitiva cuáles eran sus valores.

Miren, señores. Yo sólo quiero un empleo. Uno en el que volver a sentirme digno, uno que me permita levantarme todas las mañanas con nueva ilusión. Una empresa que me quiera por lo que contribuyo, que me respete y cuente conmigo.

Así que por favor, hagan bien su trabajo que yo haré el mío.

miércoles, 17 de marzo de 2010

¿Qué tipo de jefe abunda en su empresa?

Publicado el 17-03-2010 por Ángela Méndez. Madrid.

Lidiar con el jefe es el pan nuestro de cada día en cualquier organización, aunque en general los expertos dicen que los tipos de jefes se pueden resumir en buenos, malos y pésimos, la tipología es extensa y variopinta. ¿Cuál es el que más abunda en su empresa y el que más detesta?

1. Los tiranos: se creen superiores y tratan de exhibirlo todo lo que pueden. Despiadados absurdos, mediocres, payasos.

2. Los adictos al trabajo: no saben irse a su casa y cuando se van es con trabajo. Mandan emails de madrugada, son frickis laborales.

3. Los acelerados: van siempre como una moto, se creen eficaces pero están desbordados y desorganizan a los demás. Viven en un caos que provocan ellos mismos.

4. Los McGyver: siempre se les ocurre una solución genial para todo. Cuando todo el equipo está asustado por un problema de un plumazo encuentra siete soluciones.

5. Los coleguitas: quiere ser uno más, no el jefe. Le viene grande el puesto e intentan disimularlo haciéndose pasar por un compañero más y evitando problemas.

6. Los muermo: aburridos y sosos. Serían felices sin gente y con un tampón y un sello para visar papeles todo el día, pero alguien los nombró jefes y a aguantar toca.

7. Los mandones: todo es mandar, haz esto, haz lo otro, manda esto, esto así, esto asá. Son muy útiles para dirigir a inútiles y muy limitadores para gente con iniciativa.

8. Los missing: no están, nunca están, el equipo no puede contar con ellos porque no hay forma de verlos ni de que dediquen tiempo a los suyos.

Este fin de semana, Expansión & Empleo analiza los tipos de jefes que más abundan en las empresas, cuáles son sus errores y qué se puede hacer para mejorar.
Si quieres votar en esta encuesta, puedes hacerlo accediendo AQUÍ

martes, 16 de marzo de 2010

Resultados de la encuesta efectuada


El 60% de las personas que han respondido nuestra encuesta se considera bien pagada.
Tienes una nueva pregunta, y esperamos tu participación.

domingo, 14 de marzo de 2010

Learning and Talent Management in Europe

Bersin & Associates


This week I had the opportunity to keynote the largest learning conference in the UK, the UK Learning Technologies Conference (developed and run by Donald H. Taylor, one of the most knowledgeable professionals in our industry). The title of my presentation was “Informal Learning: What, Why, and How – and what it means to You.”

The thesis of the presentation is that three converging factors have accelerated the interest and adoption of informal learning: the recession, the need for deeper skills specialization, and the proliferation of new sharing and social networking technologies. If you would like to hear the whole story, send us an email and we will send you the slides. (To view our informal learning framework, click here.)

We had approximately 450 L&D and HR professionals at the conference, and it was clear to me that the topic of informal learning was very interesting and enlightening to this audience. As many of you know, we define informal learning in three categories (on-demand, social, and embedded) – and many of the questions people asked were about how to build a learning culture that supports this strategy.

But one of the most interesting things I wanted to share was how European organizations differ in their learning and talent strategies from those we work with in the US. I was there an entire week and had the opportunity to talk one-on-one with more than 30 different L&D leaders and solution providers.

A Few Differences between Learning and Talent Strategies Across the Atlantic

• Organizations in Europe are well behind the US in the adoption of traditional e-learning technologies. As the UK Corporate Learning Factbook® will point out (we will be publishing in a few weeks), the adoption rate of virtual classrooms, traditional e-learning, LMS, and other tools is only half that of the US. I asked many attendees about this finding and the only good answer I heard was that “people here live closer together and they are accustomed to meeting face to face.” Fair enough. This points out how important it is to reflect local customs and traditions in any learning or talent program (more on this later). I do believe this is going to change – the European organizations I spoke with are very interested in informal learning and are now starting to jump into virtual classroom solutions in a big way.

• Many organizations we spoke with found traditional e-learning to be expensive, rigid, and hard to edit and modify. In fact, one of the most popular e-learning development tools in the UK is Atlantic Link, a toolset which blends rapid e-learning and traditional design into an integrated, server-based solution (watch Atlantic Link to come to the US later this year). Several companies told me that they were less than interested in developing expensive “high-fidelity” courseware because they knew it would go out of date so quickly. This points out an important trend: the expensive e-learning programs of the last 10 years are slowly being replaced by dynamically-produced videos, virtual classroom replays, and other highly dynamic content which can be created by subject-matter experts.

• Virtual classroom usage in Europe is growing rapidly. The UK organizations I spoke with were asking questions we heard in the US several years ago: how do I train instructors to use the technology? How do I make sure people are paying attention? These issues are very solvable – and we have many case studies and research reports which detail these practices. In response to all this increased demand, this year we will be publishing a comprehensive new study of virtual classroom practices (and tools), authored by David Mallon.

• European and UK organizations understand the need for “deep specialization.” In our conversations with Equifax, BT, BP, BDO, and others, we heard a tremendous focus on building career-level skills in various employee groups. In the US it is often difficult to cost-justify a career development program (but this is changing rapidly) – the European companies we talked with understand this need, even when their budgets are being cut. They understand and embrace mentoring and apprenticeship for operational skills as well as white collar development.

An excellent example of such a program is the apprenticeship program which BT uses for its field service organization. BT found that by hiring younger, lower skilled employees and training them internally they are able to develop the same level of skills through apprenticeship and their retention rate is 30-40% higher than professional hires.

• Talent management practices in Europe are more advanced and mature than typical companies in the US. Every company we spoke with has an established performance and succession process, and they understand the need to implement a “career progression” model (aka career development). This is somewhat driven by the various government and labor regulations which require organizations to put in place career plans and training plans for all employees.

While career development programs are rapidly coming back int he US, most companies are more likely to use what we call the “pinball” approach to talent management – hire people into the company and let them bounce around from job to job like balls in a pinball machine.

• Following this trend, the European L&D professionals I talked with have an excellent understanding of all aspects of talent management. Nearly every L&D professional I met with was intimately familiar with the need to link their programs to development planning and career progression programs. In the US many L&D organizations still operate quite independently from HR.

This year we are significantly expanding our global research coverage into Europe and other geographies. In the next few weeks we will be launching the UK Corporate Learning Factbook, and we plan more european research as the year progresses. If you work in a global organization, you are a non-US solution provider, or have research needs in your local country, please contact us – we are actively engaged in many projects to further globalize all our research subject areas.

Bottom Line: A Global Perspective on all Learning and Talent Programs is Critical

Bottom line: while disciplines, tools, and principles of learning and talent management are similar around the world, each geography must adapt to meet its local cultural needs. Countries which have a very “local and personal” way of doing business (e.g. Spain and Italy) are likely to tend toward more personal learning and talent processes. You must adapt to these variances in your design, rollout, and implementation.

If you are building a global L&D or talent program, we always recommend you do three things:

• First, make sure your design and development team includes participants from the major geographies you serve. Unless you have lived and worked in the local country, you are very likely to miss some significant local issues in your whole program design.

• Second, do not assume that language translation will globalize a solution. Many non-US countries now speak English as their business language – but many do not. In most cases it is more important to use local examples, local imagery, and local dialects and traditions than it is to simply translate content.

• Third, make sure that your program has a local program manager to support employees. Just as your design process must be collaborative and localized, so must your support strategy. No matter how hard you try to “design globally” you must “implement locally.” When an employee, manager, or learner needs help – you should make sure you have a local subject-matter-expert on your team to help them.

These three recommendations may seem simple and obvious, but many organizations do not follow them. One of the most important things to remember is that the most common failure point of a learning or talent management process is not the design, but rather the implementation. No amount of excellent design will succeed if local employees, managers, and HR and L&D staff do not understand, support, and embrace the program.

In today’s globalized business environment, we all benefit from a mindset of “freedom within a framework” – design globally and implement locally.

Redes Sociales en beneficio de empresas y empleados

El uso de las redes sociales como Facebook, LinkedIn o Twitter en el trabajo por parte de los empleados supone una significativa transformación del mundo laboral. La utilización de estas herramientas en la vida profesional aumenta cada día y, para las empresas, es fundamental encontrar formas de utilizar los medios de comunicación social para ayudar a los empleados a sacar el máximo partido de ellas, a la vez, que pueda ser beneficioso para la organización.


Estas nuevas dinámicas en el comportamiento de los empleados se acentúan especialmente entre los trabajadores más jóvenes que forman parte de la llamada generación de nativos digitales, caracterizados por estar siempre conectados. Los directivos no tienen más remedio que comprender estas nuevas dinámicas, familiarizarse con la filosofía que subyace bajo la web 2.0., y buscar fórmulas creativas para conciliar estilos de vida y de trabajo todavía muy divergentes.

Está demostrado que la implantación de una política formal de utilización de las nuevas tecnologías fomenta el rendimiento de los empleados y evita pérdidas de productividad. Sin embargo, muy pocas empresas españolas están aprovechando el poder de estos nuevos medios en beneficio propio, según datos del estudio Manpower “Redes sociales y empresa. Cómo aprovechar el poder de los social media”.

Este informe revela que sólo el 10% de compañías de nuestro país han implantado un código de conducta corporativa en este sentido. A nivel mundial, el porcentaje de empresas que cuentan con directrices formales asciende al 20% y, en América, al 29%. En Europa, destaca el Reino Unido con un 22% de empresas que ya disponen de sus propios códigos, contrastando con el escaso 2% de Francia.

Establecer unas directrices no supone controlar el comportamiento de los empleados y limitar sus actividades creativas sino desarrollar un ambiente favorable que fomente un uso beneficioso para empresas y trabajadores. El poder de conectividad de las redes sociales favorece la implantación de métodos de colaboración que, en consecuencia, impulsan la llamada inteligencia colectiva y la innovación.

Si en las empresas somos capaces de canalizar este dinamismo grupal a nuestro favor, los resultados pueden ser muy significativos tanto en términos de productividad como en la gestión de la reputación corporativa. El grado de compromiso de los empleados hacia la compañía aumenta si estos perciben que la empresa les otorga un margen de confianza amplio y claro. Y esta confianza tiene un retorno muy significativo: implicación, fidelización y, por lo tanto, retención del talento.

Dolors Poblet - Directora general de Manpower Professional

sábado, 13 de marzo de 2010

Tus fotos


A.M. Hueto - Corbera de Llobregat

R. López - Badalona

Debido a la escasa participación de nuestro tejido asociativo en el envío de fotografías de la nevada, el pasado lunes 8 de marzo, publicamos las dos que nos han llegado.
Gracias a ambas por vuestra participación. En breve os haremos llegar un detalle de parte de SEiEM.






viernes, 12 de marzo de 2010

Adiós, Sr. Delibes. Adiós.


Descanse en paz, Miguel Delibes.

1.000 VISITAS AL BLOG EN DOS MESES

GRACIAS

Barcelona aglutina la oferta internacional de MBA

M. Ponce de León - Madrid - 10/03/2010

Casi una veintena de las más importantes escuelas de negocios internacionales y las primeras del sector en España concurrirán mañana en la convocatoria que el World MBA Tour presenta en la Ciudad Condal. En esta ocasión, la feria del MBA -organizada por la firma británica QS Network y que realiza una gira durante el año por 60 ciudades de 40 países- recala en el Hotel Meliá Barcelona (Avenida Sarriá, 50), a partir de las cinco de la tarde y hasta las nueve de la noche.

Durante ese intervalo, aquellos que estén determinando ahora si cursar o no un programa de estas características pueden acceder a un variado catálogo de oferta de la mano de los diferentes expositores, recibiendo información personalizada in situ y con posibilidad de solventar todas las dudas.

Ésa es precisamente la clave del éxito de estos eventos: en un único punto aparecen aglutinadas un buen número de las opciones existentes. En apenas unas horas, los participantes pueden tener una perspectiva global de todos los programas a su alcance, recibir asesoramiento directo, preguntar sus posibilidades de financiación o becas, etc.

Repertorio

Entre las escuelas españolas que acuden a la cita de Barcelona, están los líderes nacionales: IE Business School, IESE, Esade y ESIC, además de otras instituciones como EAE, EADA, IDEC-Universitat Pompeu Fabra, etc. Para quienes valoran la opción de cursar un posgrado en el extranjero, también intervienen en la feria diversos centros procedentes de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, India, etc.

Todos ellos exponen sus mejores MBA y posgrados, los que más han puntuado en los ranking internacionales y esos que han sido diseñados con nuevas fórmulas adaptadas a la actual coyuntura.

El precio de la entrada al World MBA Tour es de cinco euros, aunque cabe la posibilidad de acceder gratuitamente, previa inscripción a través de Internet en la web del evento . Los cien primeros asistentes obtendrán, asimismo, una copia de la Guía QS Top MBA, un manual de ayuda para llevar a cabo la elección del centro al que presentar la candidatura de estudios y con consejos para superar el proceso de selección.

jueves, 11 de marzo de 2010

El 78% de los directivos españoles no prevé cambios en sus plantillas en el 2º trimestre del año

Expansión y Empleo


Los directivos españoles sitúan la Proyección de Empleo Neto en un -11%. Esto viene a confirmar que este año todavía será complicado y, que aunque se producirán ligeras mejoras puntuales, se prevé la recuperación en la creación de empleo no llegué hasta el año que viene, según un estudio de Manpower.

El 78% de los directivos españoles no prevé ningún cambio en sus plantillas durante el segundo trimestre de 2010, el 5% espera aumentar la contratación en este periodo y el 14% prevé reducir su número de empleados, según los datos del Estudio Manpower de Proyección de Empleo.

La Proyección de Empleo Neto (porcentaje de directivos que prevén incrementar la contratación menos el porcentaje de los que esperan reducirla) se sitúa en un -11%, si se toman en cuenta las fluctuaciones provocadas por la estacionalidad. Tanto si se compara con las previsiones de los directivos españoles del 2º trimestre de 2009 como con las del periodo anterior, la previsión se mantiene estable. El informe analiza a nivel mundial la intención de los directivos de incrementar o reducir sus plantillas cada trimestre.

"Por octavo trimestre consecutivo, España registra una Proyección de Empleo Neto negativa. La previsión para el segundo trimestre de 2010 se mantiene respecto del anterior y está a los niveles de la primera mitad del año anterior. Esto viene a confirmar que este año todavía será complicado y, que aunque se producirán ligeras mejoras puntuales provocadas por la estacionalidad, se prevé la recuperación en la creación de empleo no llegué hasta el año que viene" señala Raúl Grijalba, director general de Manpower en España.

Previsiones de contratación negativas

•Los directivos de la zona Centro (Castilla La Mancha y Madrid) prevén una Proyección de Empleo Neto de –6%. En comparación con el trimestre anterior y con el primero de 2010, la cifra mejora 2 y 3 puntos porcentuales, respectivamente.

•En la zona Este (Comunidad Valenciana y Murcia), los directivos prevén una Proyección de Empleo Neto de -14%. Esta es la previsión más pesimista de las seis regiones. La previsión ha mejorado en 4 puntos porcentuales en comparación con el mismo periodo de 2009; pero se ha reducido en 2 puntos porcentuales si se compara con el trimestre anterior.

•Los directivos de la zona Noreste (Islas Baleares y Cataluña) sitúan la Proyección de Empleo Neto en un -13%. La previsión se ha reducido tanto en comparación con en el primer trimestre de 2010 y al mismo trimestre del año anterior, seis y ocho puntos porcentuales, respectivamente.

•En la zona Noroeste (Asturias, Castilla y León y Galicia), la Proyección de Empleo Neto se sitúa en un -7%. La cifra se reduce un punto porcentual en comparación con el año anterior, y tres puntos porcentuales comparada con el primer trimestre de 2010.

•Los directivos de la zona Norte (Aragón, Cantabria, La Rioja, Navarra y País Vasco) sitúan la Proyección de Empleo Neto en un -6%. La previsión ha incrementado dos puntos porcentuales comparada con el primer trimestre de 2010; pero se ha reducido en nueve puntos porcentuales cuando la comparamos a el año anterior.

•En la zona Sur, los directivos (Andalucía, Canarias y Extremadura) registran una Proyección de Empleo Neto del –13%. En comparación con el año anterior, la previsión se mantiene estable, pero mejora 7 puntos porcentuales en comparación con el trimestre anterior.

Hostelería: la contratación positiva del trimestre

Los directivos de sólo uno de los diez sectores industriales entrevistados prevén una previsión de contratación positiva para el próximo trimestre. Tras aplicar los ajustes estacionales, los directivos del sector de Hostelería prevén la única Proyección de Empleo Neto positiva de este periodo, con un +3%. Por el contrario, los directivos del sector de Minería e Industrias Extractivas son los que prevén ser menos dinámicos en contratación, con un -22%.

En general, los directivos españoles sitúan la Proyección de Empleo Neto en un -11%, la misma cifra que los directivos de Italia, y las menos optimistas a nivel mundial. En Europa, los directivos de Polonia presentan las previsiones más altas del continente con +13%, seguidos de las previsiones de los directivos de Noruega y Suecia, ambos con +6%, y Bélgica (+3%).

A nivel mundial, los directivos de 27 de los 36 países encuestados prevén Proyecciones de Empleo Neto positivas para el segundo trimestre de 2010. Destacan las previsiones de los directivos de India (+39%), Brasil (+38%) y Taiwán (+33%).


miércoles, 10 de marzo de 2010

Ven a conocer el Hotel Barceló Atenea Mar

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La confianza bidireccional

Un equipo de trabajo funcionará de una manera más eficaz cuanta más confianza tenga en el líder que lo dirige. Existen algunos rasgos que son necesarios trabajar, conocer y desarrollar, dado que determinan la capacidad de atraer la confianza en las personas.

La confianza no es un ingrediente que pueda elegirse en la conducta social, ni tampoco se traduce en una forma de comportamiento en concreto. Se trata de una forma de relación bidireccional en la que una persona es permeable a otra de forma consciente y viceversa, y además esta permeabilidad se fundamenta en criterios de opinión.

Nunca está de más recordar que las personas de un equipo de trabajo necesitan confiar en su líder para poder acometer cualquier cambio con una actitud positiva. Los líderes carismáticos son capaces de generar confianza en los miembros de su equipo. Además, es importante recordar que existe una correlación directa entre confianza y efectividad.

De manera inversa, cuando la falta de confianza impera en la organización, los profesionales suelen adoptar una postura de distanciamiento que puede ir en detrimento del rendimiento tanto de la organización como del resto del equipo.

Por eso, un trabajador podrá depositar más o menos confianza en el líder de su equipo en función de la opinión que haya ido forjándose de él. Esa opinión se transforma en una determinada actitud del profesional hacia el líder y hacia el entorno laboral, que acaba incidiendo en su rendimiento.

Factores que propician la confianza

Existen varios factores que propician una relación de confianza entre el líder y los miembros de su equipo:

En primer lugar se hallan las características del líder y de los miembros de su equipo. Estas características incluyen factores tales como la edad, el sexo, la educación, el entorno, la competencia profesional, la afinidad personal, etc.

En segundo lugar, el comportamiento del líder en su forma de interaccionar con los miembros de su equipo determinará en gran medida su capacidad de generar confianza en su entorno.

Los rasgos de la confianza

Los líderes deben desarrollar cinco características que harán que las personas de su equipo tiendan más a confiar en ellos:

1. Coherencia. Este rasgo se refiere a cómo es de coherente el comportamiento del líder con respecto a lo que pretende obtener de las personas de su equipo. Es bien sabido que un comportamiento ejemplar es la mejor manera de persuadir a los miembros del grupo de qué es lo que deben ofrecer al resto del equipo. Además, es importante que esta forma de actuar sea repetida con una frecuencia que haga de ella una pauta y no un destello ocasional de buen comportamiento.

2. Integridad. En el entorno profesional surgen muchas ocasiones en las que se puede prestar ayuda a un miembro del equipo o en las que se debe ser humilde u honrado para reconocer el éxito o el mérito de un compañero. Especialmente en situaciones problemáticas o de tensión es cuando las personas encuentran la oportunidad de demostrar su escala de valores.

3. Comunicación. Las habilidades comunicativas de un líder facilitan el trabajo del equipo, ya que del líder depende que las personas conozcan con exactitud cuál es su cometido, hasta dónde alcanza la expectativa de logro de los objetivos, cuáles son las prioridades profesionales y cuál es el resultado del trabajo de los miembros del equipo, quienes necesitan recibir un feedback individual para sentirse motivados en su labor diaria.
Igualmente, el líder deberá ser hábil en su comunicación para obtener información de las personas con las que trabaja; ésta es una habilidad muy importante y difícil de conseguir que se fundamenta en la capacidad para ser receptor de la confianza de los miembros del equipo.
Una vez creado el clima de confianza adecuado es fundamental escuchar con atención la información que nos transmiten y analizar su significado y posibles consecuencias.

4. Capacidad para delegar. Esta característica es absolutamente imprescindible y tiene un elevado grado de confianza en su base: el líder que está tranquilo en el momento de dejar que una persona lleve a cabo una tarea y que no espera tener que revisar y comprobar cada una de las actuaciones de los miembros de su equipo habrá ganado muchísimo tiempo, lo cual repercutirá en poder realizar una mejor planificación de las funciones que le son propias, y de esta forma será capaz de atender todos los demás compromisos de sus competencias en los que él sí es irreemplazable y donde su perfil profesional aporta más valor para la organización.

5. Consideración. Este rasgo está relacionado con las características de personalidad que afectan a la capacidad de empatía del líder. Desde el momento en el que su trabajo es dirigir un equipo de personas, no puede permitirse pensar que los miembros de dicho equipo son solamente trabajadores autómatas: deberá lidiar con los rasgos personales de cada uno, sus formas de relacionarse, sus capacidades, sus conflictos y sus circunstancias. El líder debe ser capaz de comprender que los miembros del equipo necesitan una forma de dirigirlos que esté presidida por el conocimiento, la comprensión y la aceptación de las personas.

Pautas de análisis

Una vez has finalizado la lectura sobre la importancia de cultivar la confianza de los miembros del equipo. Ahora se trata de que reflexiones/analices cómo puedes aplicar lo aprendido en tu trabajo diario.

Aquí se dan cinco claves para conseguir generar confianza: coherencia, integridad, comunicación efectiva, capacidad de delegar y consideración y respeto hacia los demás. ¿Cuál de ellas necesitas trabajar de forma más intensa para obtener los resultados y el clima adequado en el equipo que diriges?

martes, 9 de marzo de 2010

Las situaciones más extrañas vividas realizando una entrevista de trabajo




Un nuevo estudio del portal de empleo CareerBuilder, realizado entre más de 2.700 responsables de Selección de diversas empresas, revela los errores más comunes que los candidatos tienen en una entrevista de empleo, así como las situaciones más extrañas que han vivido realizando una. Entre otras anécdotas, comentaron que el candidato:

- Fue a la entrevista vistiendo traje de vestir y chanclas.
- Le ofreció al entrevistador quedar luego para tomar una cerveza.
- Solicitaba un puesto como administrativo pero durante la entrevista afirma que “no es muy bueno manejando el dinero”.
- Se quedó a comer el almuerzo en la sala de empleados de la empresa tras realizar la entrevista.
- Recitó una poesía al entrevistador.
- Solicitaba un puesto en un servicio de Atención al cliente, pero afirmaba “no gustarle trabajar con gente”.
- Abandonó apresuradamente la entrevista porque había perdido a su perro en el parking.
- Estuvo mirando al techo durante toda la entrevista.
- Puso de ejemplo la serie Dragones y Mazmorras como ejemplo de trabajo en equipo.
- Se pintó las uñas durante la entrevista.

Además de estas anécdotas, los entrevistadores destacan entre los errores más comunes que cometen los candidatos durante una entrevista los siguientes:
- Llevar una vestimenta inapropiada: 57%
- Aparentar desinterés: 55%
- Hablar negativamente sobre la empresa para la que trabajaron antes: 52%
- Parecer arrogante: 51%
- Responder a una llamada al móvil durante la entrevista: 46%
- Dar respuestas vagas y poco concretas: 34%
- No hacer buenas preguntas: 34%

“Dada la elevada competitividad que hay entre los candidatos que se presentan a una oferta de empleo, es importante dar lo mejor de nosotros mismos durante la entrevista”, afirma Alfredo Escolar, director de CareerBuilder España. “Hay que destacar, pero por hacer las cosas bien. Aunque el proceso de búsqueda de empleo pueda resultar frustrante los candidatos deben mostrarse positivos, centrarse en sus puntos fuertes y estar preparados para vender bien sus habilidades”.

Cinco consejos para superar con éxito una entrevista
Así, Escolar ofrece algunos consejos para superar con éxito una entrevista de trabajo en un mercado tan competitivo como el actual:

1. Se positivo: Muchos candidatos se están encontrando con situaciones muy duras durante su búsqueda de empleo. Incluso si la búsqueda te resulta frustrante hay que ser positivos. También, aunque resulte tentador, no digas cosas negativas de tu anterior empresa sin importar cómo fueran las circunstancias del abandono de la misma. La persona que te está entrevistando tendrá miedo de que hagas lo mismo con su empresa el día que te vayas.

2. Infórmate: Acudir a una entrevista sabiendo datos de la empresa como a qué se dedican, los puestos que ofrecen, noticias de su sector… mostrarán al entrevistador que valoras su tiempo y que realmente estás interesado en formar parte de la empresa. Una simple búsqueda por internet puede ofrecerte la información que necesitas para destacar.

3. Haz que sea profesional, no personal: No dejes que el decoro profesional desaparezca incluso si la entrevista resulta informal. Evita hablar de cosas de ámbito personal y céntrate en asuntos referentes al puesto de empleo y a venderte a ti mismo.

4. La práctica te lleva a la perfección: Los nervios tienden a salir durante una entrevista así que lo mejor es adelantarse a ellos practicando. Prepárate las preguntas más comunes durante una entrevista de trabajo con un amigo y practica delante del espejo para poder controlar mejor tu expresión corporal.

5. La honestidad ante todo: Si te hacen preguntas que no sabes o para las que no tienes respuesta, no mientas ni pretendas aparentar que lo sabes. Admite que desconoces la respuesta pero explica lo que harías para encontrar la solución, demostrando que eres una persona con recursos.

lunes, 8 de marzo de 2010

Envíanos tu foto


¿Está nevando en tu pueblo o ciudad? Envíanos tu foto de la nevada que está cayendo a seiem@hotmail.es, y las tres mejores (de entre las recibidas) las publicaremos en nuestro blog.


Da igual que la foto la hagas desde la ventana de casa o desde la carretera, la cuestión es que se vea la nieve. Eso sí, indícanos en el e-mail tu nombre y el lugar donde has tomado la foto, para poder tener todos los datos al publicarla.


Estamos esperando tus fotos.

Uno de cada tres hombres quiere ser secretario, mientras ellas prefieren la informática



Se acabaron los clichés en lo que al mercado laboral se refiere. Aquellas profesiones que hasta ahora eran “propias” de hombres o mujeres están dejando de serlo. Estas y otras conclusiones se extraen tras el análisis de Global Estrategias/Demos Group de las preferencias de formación de 20.000 personas.

Según este estudio, las profesiones “típicas” de hombres o de mujeres comienzan a ser un vestigio del pasado. Eso al menos es la principal conclusión a la que llega la consultora de formación Global Estrategias/Demos Group tras estudiar las preferencias de formación de 20.000 personas (9.800 mujeres y 10.200 hombres) en los últimos tres años.

Por sexo, uno de los datos más sorprendentes es que ahora también los hombres encuentran en el secretariado una opción laboral. Si hace décadas solíamos imaginar a una mujer en esta tarea, la realidad es que hoy ya hay un 30% de hombres que se forman en esta área. En cuanto a ellas hay que destacar su preferencia por la informática, una de cada tres, desterrándose de esta manera la idea de que la tecnología “es cosa de hombres”. En otras áreas como las finanzas, los recursos humanos o las labores comerciales no hay grandes diferencias por sexo obteniéndose porcentajes muy similares para hombres y mujeres.

A la hora sin embargo de acudir a la universidad y conseguir una titulación superior, los datos arrojan que ellas son más aplicadas. De esta manera, en la actualidad el porcentaje se sitúa en 6 de cada 10 mujeres por 4 de cada diez hombres. Una cifra nada desdeñable y que muestra un crecimiento espectacular si tenemos en cuenta que hace sólo seis o siete décadas eran ellos los que copaban las aulas universitarias.

sábado, 6 de marzo de 2010

L'Institut Català de les Dones commemora el Dia Internacional de les Dones

ACTES DE CELEBRACIÓ DEL DIA INTERNACIONAL DE LES DONESTEXT


Origen del Dia Internacional de les Dones
El 8 de març s'ha convertit en un símbol per a les dones dels cinc continents. La celebració no es basa en un únic fet ni tampoc ha tingut sempre el mateix sentit. La història canvia, és dinàmica, i el sentit dels símbols i significats també.

Antecedents
Des de l'inici de la revolució industrial, àmplies capes de la població femenina dels sectors populars es van incorporar al treball assalariat. Aquesta incorporació no les eximí, però, de continuar sent responsables del treball de cura de les persones del grup familiar ni de les activitats domèstiques.

Les precàries i difícils condicions de treball industrial van provocar, des de mitjans del segle XIX, l'aparició de moviments de dones que reivindicaven millors condicions laborals, com ara la reducció de la jornada laboral, la limitació de l'edat de treball de les criatures, la prohibició de l'horari nocturn per a les dones, la compensació econòmica per accidents laborals i les mesures per prevenir-los.

D'aquesta experiència, Catalunya no en va quedar al marge. N'és un exemple la vaga que 3.500 treballadores del sector tèxtil d'Igualada van fer l'any 1881, en demanda de millors condicions de treball.

Els fets de Nova York
En l'origen de la commemoració del 8 de març com a Dia Internacional de la Dona, tradicionalment s'han destacat diversos fets puntuals: la vaga de les obreres tèxtils nord-americanes de 1857, l'incendi de la fàbrica Cotton o el de la Triangle Shirtwaist Company, de Nova York, el dia 25 de març de 1911 (indústria tèxtil on treballaven cinc-centes persones, en la seva gran majoria dones immigrants joves).

En aquest darrer incident van morir 142 obreres que l'any anterior havien mantingut una important vaga per demanar millors condicions laborals.

El dret a vot
Ja que les dones contribuïen amb el seu treball -tant el remunerat com el domèstic- al creixement de l'economia dels seus respectius països, volien tenir el dret a participar en l'àmbit públic. Aquesta participació se centrà, durant unes dècades, en la reivindicació del dret de vot per a les dones, l'altre gran eix que conflueix en la celebració d'aquest dia.

La primera declaració programàtica reivindicant el dret de vot, la van fer les dones nord-americanes, el 1848, reunides a Seneca Falls. Anys després, les sufragistes angleses van fer de la reivindicació del dret de vot per a les dones l'eix central de les mobilitzacions. Les seves accions i les seves idees van traspassar fronteres i van tenir repercussions en altres països.

La primera celebració
A partir de 1908, les socialistes nord-americanes van celebrar el Dia de la Dona, el darrer diumenge de febrer, per reivindicar el dret de vot. El 1910, en el marc de la II Conferència Internacional de Dones Socialistes, Clara Zetkin llençava la proposta d'establir el Dia Internacional de la Dona, amb l'objectiu principal de promoure el sufragi universal femení, la pau i la llibertat.

Seguint aquesta iniciativa, l'any següent, més d'un milió de dones europees i nord-americanes sortiren al carrer. Les primeres ho van celebrar el 19 de març i les segones ho van continuar fent el darrer diumenge de febrer.

El 8 de març
Amb l'esclat de la Primera Guerra Mundial, la pau es convertí en el leitmotiv de les celebracions del Dia Internacional de la Dona. I el 8 de març (segons el nostre calendari) de 1917 les dones russes, que feia anys que també ho celebraven, van sortir al carrer en demanda d'aliments i pel retorn dels combatents. Aquest va ser l'inici del moviment que acabaria amb la dimissió del tsar i la proclamació de la República. A partir d'aquest moment, el Dia Internacional de la Dona quedà fixat en la data del 8 de març.

Reivindicació de millors condicions de treball i de vida, i de drets polítics i manifestacions en favor de la pau, són alguns dels temes que es troben en l'origen de la celebració del dia 8 de març com a Dia Internacional de la Dona.

Amb el ressorgiment del feminisme, a finals dels anys seixanta i setanta, tornà a implantar-se la celebració d'aquesta data, que van acabar de corroborar les Nacions Unides, el 1977, en declarar el 8 de març com a Dia Internacional de la Dona .

jueves, 4 de marzo de 2010

Restaurant PORTA GAIG - T-1 Aeroport El Prat



Aquí tenéis unos segundos de la visita que SEiEM efectuó al Restaurant Porta Gaig, ubicado en la T-1 del Aeroport del Prat.

Las redes sociales, importante fuente de contacto entre profesionales


Kevin Eyres, director general de Linkedin, conferenciante en el EADAAlumni Executive Meeting 2010.




El director general de Linkedin, Kevin Eyres, y el filósofo, ensayista y pedagogo José Antonio Marina participaron el pasado 19 de febrero en el EADAAlumni Executive Meeting 2010, que reunió a más de 500 antiguos alumnos con perfiles directivos de esta escuela de negocios en Barcelona.


La responsable de EADAAlumni, Eva García, y el director general de EADA, Miquel Espinosa, fueron los encargados de dar la bienvenida a este evento. La primera conferencia la protagonizó José Antonio Marina. El toledano centró su exposición en la inteligencia de los grupos y de las organizaciones.


Marina analizó la capacidad creadora de la inteligencia humana y en sus mecanismos. Este pedagogo defiende a la inteligencia no como un elemento teórico sino como algo práctico que no culmina en el conocimiento sino en la acción. La inteligencia práctica, para él, forma parte en aspectos tan vitales como la convivencia, la educación, la economía, el derecho, la política o la religión. Su principal conclusión es que el logro máximo de la inteligencia es la ética y su realización práctica, la bondad.


Por su parte, Kevin Eyres protagonizó un discurso sobre la importancia que están teniendo las redes sociales en las relaciones laborales como fuente de contacto entre profesionales y en las oportunidades de compartir conocimiento y experiencias.


Eyres es el primer director general de Linkedin en Europa. Sus ocupaciones profesionales previas fueron la de director general para Europa de SideStep, un portal de viajes online que acababa de ser adquirido por su competidora por 180 millones de dólares. Ahora, él es el encargado de potenciar esta red social profesional en el viejo continente. Linkedin suma un nuevo miembro cada segundo. La compañía cuenta con 60 millones de usuarios a nivel mundial y 700.000 en España.

miércoles, 3 de marzo de 2010

El poder de lo vulgar

Belén Esteban y John Cobra, dos fenómenos mediáticos que desbordan los límites de la cultura popular Javier Gomá: "Una cosa es la vulgaridad y otra muy distinta la zafiedad de Cobra" Jordi Costa: "Hasta cierto punto es gratificante un factor de desorden en Eurovisión.
La Vanguardia - JOSEP PLAYÀ MASET
Aparece Belén Esteban operada de la nariz y sube la audiencia televisiva. Surge un rapero ex presidiario y lo votan para que compita entre los finalistas para representar a TVE en Eurovisión. Una minoría de estudiantes insulta a un ex presidente de Gobierno y este les responde con un gesto obsceno. ¿Estamos definitivamente ante la entronización de la vulgaridad?
Lo grave no es que se repitan esos episodios, sino que sean jaleados desde distintos medios. La señora Belén Esteban, que se opera la nariz, es llamada "la princesa del pueblo" y logra su "minuto de oro" en TV5 el día 18 de diciembre del 2009, a las 23.34 horas, en el programa Sálvame Deluxe, con más de seis millones de espectadores.
Los ejemplos de una vulgarización que va del lenguaje a la imagen, del frikismo televisivo al populismo político, son habituales. The New York Times alertaba ya en 1972 del aumento del vocabulario vulgar en la televisión. Y hace más de diez años el profesor Fernando Lázaro Carreter se refería a la "anemia idiomática" que se traduce en una "pobreza mental y lingüística" cada vez más acentuada. Es un fenómeno archiconocido, que nos retrotrae al debate ya antiguo entre la alta cultura y la cultura de masas, entre los apocalípticos y los integrados de Umberto Eco. Pero ahora empieza a ponerse un listón por la parte baja.
Javier Gomá, filósofo y director de la Fundación Juan March, considera que "una cosa es la vulgaridad entendida como una ruptura entre la cultura de élite y la cultura popular o folklórica, y otra muy distinta la zafiedad". Gomá dice que "no sería justo poner en el mismo plan la actitud zafia y sin valor de un ex presidiario, por mucho que sea en una TVE pública, y por ejemplo una muestra de arte pop como el tomate Campbell de Warhol, que es una obra de arte". Para este ensayista, que acaba de publicar el libro Ejemplaridad pública (Ed. Taurus, 2009), existe una vulgarización democrática de la cotidianidad que "es el resultado del matrimonio entre el igualitarismo, que supone el fin de la jerarquía, y la liberación, que implica la exaltación de la espontaneidad, y esta es una categoría cultural, exclusiva del siglo XX". Por eso, pide un respeto para esta vulgarización, "pero no para un personaje llamado Cobra que es anacrónico y anticuado".
Los límites entre zafiedad/grosería y vulgaridad/populismo no están claros. Cuando al principio de Gran Hermano se planteó ese debate, surgieron algunos defensores, como el filósofo Gustavo Bueno, que veían en ese programa un laboratorio de conductas sociales y reacciones psicológicas. Bueno desviaba el debate hacia otros derroteros: "No se puede creer que los ciudadanos se formarán a base de canciones de Sabina", para denostar otras formas de la cultura popular procedentes del ámbito progresista. Pero una década después, el filósofo ya no quiere saber nada de Gran Hermano y parece que sólo su presentadora Mercedes Milà lo sigue defendiendo.
Pero hasta qué punto puede extenderse ese concepto de la vulgaridad a políticos como Aznar o Berlusconi, o Alfonso Guerra y Leire Pajín cuando entran también en el terreno de las descalificaciones. Hace dos años cuando Chikilicuatre, un invento de la factoría de Andreu Buenafuente, se presentó a Eurovisión se habló del auge de los frikis, pero ahora comparado con John Cobra se ve como una propuesta transgresora.
Jordi Costa, periodista y crítico de cine, ve la cuestión con otros matices. "El Cobra es un microfenómeno que surge de internet y se cuela en una gala de TVE saltándose los filtros, porque TVE había desestimado antes a Karmele Marchante, pero no se dio cuenta de esa otra intoxicación". Para Costa, comisario de la exposición Cultura basura: una espeleología del gusto, "hasta cierto punto es gratificante que se introduzca un factor de desorden en un espacio tan previsible como Eurovisión, que es completamente kitsch y basura. De hecho el ganador es como una porcelana de Lladró que representa un canon estético horroroso". Otra cosa, añade, es que Cobra presenta "una ideología y unas maneras preocupantes".
El profesor Fermín Bouza escribía ya en la Revista de Occidente (2001) que no tenía sentido la polémica sobre los medios de comunicación como principales inductores de esa nueva cultura basura. Por el contrario, lo atribuía a una triple confluencia comercial, ideológica y cultural. Por un lado, existe el complejo sistema comercial que rodea a los medios de comunicación, donde funciona la conexión audiencia/publicidad/contenidos. A ello se suma, según Bouza, una cierta filosofía espontánea que se sustenta en un pesimismo histórico de largas raíces y una pérdida de las claves comunitarias (desaparición de comunidades vecinales, políticas, culturales, sindicales) que favorece la búsqueda del otro perdido en la soledad urbana. Y la prensa rosa, la televisión e internet lo "explotan adecuadamente contándonos la vida de los otros".
Pero Bouza nos redime al considerar que la novedad ahora es que "lo sabemos casi todo de nosotros mismos, incluso nuestra desolación de mirones solitarios, de pesimistas antropológicos, de víctimas de un sistema implacable de ventas eficientes. Lo sabemos y jugamos. Ahora comienza a aparecer claro el estatuto ludens del hombre de principio de siglo". Es decir, el autor plantea una "semiaceptación de la basura" por parte de ese "nuevo y perverso jugador". A pesar de todo, en su ensayo Cultura y gusto al inicio del siglo XXI: sociología de la basura, expresa cierta incomodidad a título personal y añora una vuelta al pensamiento crítico.
Otra aparente novedad, que no lo sería, es el papel de los políticos, tanto en su lenguaje como en sus actitudes. Javier Gomá denuncia el caso de los políticos que muchas veces diferencian entre su dimensión pública, donde predican la ejemplaridad, y su vida personal, donde siguen un lenguaje propio de la liberación, y consideran que en ese apartado pueden hacer lo que quieren. "Es lo que pasa con Berlusconi, que aspira a la ejemplaridad pero luego lleva una vida privada poco ejemplar. Es verdad que tiene derecho a su vida privada, pero en términos morales no puede haber contradicciones. Si las hay se enfrentará a su propia conciencia, pero el ciudadano detecta también esas falsedades. Esa doble moral provoca estragos".
Hay quien añora una recuperación de la autoridad para frenar la banalización. Pero Gomá recuerda que "la revolución de los 60 y 70 no tiene precedentes ni marcha atrás, ha cancelado las sociedades jerárquicas y el principio de autoridad. Una vez desautorizado el principio de la coacción sólo queda la vía de la persuasión". Si un hijo no reconoce en su padre una cierta ejemplaridad no le concederá autoridad. Y lo mismo podemos decir de profesores y políticos. "Después de la liberación –dice Gomá– debemos afrontar la emancipación, pero ese cambio de mentalidad no va a ser para ese lunes".

lunes, 1 de marzo de 2010

Seamos optimistas


Campaña 360º para que España salga de la crisis.

ESTO SOLO LO ARREGLAMOS ENTRE TODOS


Llevamos demasiado tiempo viendo en todas partes lo mal que está todo. Es casi lo único que nos cuentan.

Pero la crisis no solo está ahí fuera, también está en nuestras cabezas. Nos ha hecho perder la confianza, nos ha contagiado el pesimismo, el desánimo.

Esto es lo primero que debemos arreglar, queremos recuperar la confianza.

Tenemos motivos para animarnos. En esta web encontrarás muchos.

Historias de gente como tú y como yo, que se han enfrentado al momento, que demuestran que con ilusión, entrega y compromiso se puede conseguir todo.

Gente que cree en sí misma y lo demuestra a diario desafiando la crisis.

Por ejemplo, ¿sabías que cada mes se crean cinco mil empresas en este país? ¿No te parecen cinco mil poderosas razones para creer?

Queremos que conozcas esas historias, que te inspiren, que te animes, que las compartas, que formen parte de las conversaciones y que consigamos que acaben llegando a los medios de comunicación, a los telediarios, a los editoriales, entre las noticias de lo malo y lo peor.

Tenemos que contagiar la confianza de la misma manera que se ha contagiado el pesimismo.

Porque cuando tú, y tú, y tú, y yo, nos convertimos en nosotros, no hay nada que no podamos arreglar.