viernes, 30 de marzo de 2012

A pesar del auge de las redes sociales profesionales, confiamos más en el cara a cara

El 66% de las empresas españolas sigue apostando por las reuniones cara a cara para conseguir nuevos clientes

Con motivo del lanzamiento de su nuevo portal de negocios online BusinessLink, Regus, presenta los resultados de un estudio en el que se analizan cuáles serán las herramientas más importantes para la captación de clientes durante los próximos años. Según la encuesta, un 66% de empresas españolas cree que las relaciones profesionales cara a cara seguirán constituyendo la mejor forma de atraer clientes durante los próximos dos o tres años.

No obstante, a nivel global, existen diferencias en este sentido entre pequeñas y grandes empresas. Para el 71% de los pequeños negocios, las relaciones comerciales face to face serán la clave a la hora de conseguir nuevos clientes, mientras que para las grandes compañías este porcentaje se reduce al 61%.

Sin embargo, son cada vez más los que predicen la creciente importancia de las redes sociales en el nuevo mix de negocios (un 60%, en comparación con el 40% de los tres años anteriores). Las plataformas como LinkedIn, BranchOut, Viadeo o Xing han registrado en los últimos años un incremento progresivo de su número de usuarios. Por ejemplo, LinkedIn, supera ya los 135 millones de miembros.

Por otra parte, la publicidad online es otra de las herramientas que están experimentando un mayor impulso según el 54% de los encuestados españoles, que la consideran uno de los mejores canales para hacer nuevos contactos, en comparación con el 45% del período anterior. El papel de la publicidad tradicional, el marketing directo y el telemarketing sigue disminuyendo.

Asimismo, otros de los instrumentos imprescindibles para conseguir posibles clientes según los encuestados son la contratación de comerciales con buenos contactos (38%) y las reuniones públicas en acontecimientos clave (38%).

Olivier de Lavalette, director de Regus en Europa del Sur, declara: “El aumento continuo de la importancia de las redes sociales profesionales significa que hoy en día éstas son tan esenciales para encontrar nuevos clientes como las interacciones cara a cara. Durante muchos años nuestros clientes nos han transmitido el valor añadido que supone poder estar en contacto y hacer negocios con otras empresas gracias a Regus. La plataforma BusinessLink está pensada para poder satisfacer todas sus necesidades y estamos seguros de que tras su lanzamiento se convertirá en uno de los portales de negocios en línea más grande del mundo. BusinessLink, únicamente accesible para clientes de oficina y oficina virtual de Regus, pone un mercado global al alcance de todas las empresas, grandes y pequeñas”.

jueves, 29 de marzo de 2012

Hasta los trepas están en peligro de extinción

Los especímenes más ingratos, rastreros y odiados de la tribu que convive en la oficina tienen los días contados. Los ascensos hay que ganárselos a pulso y las artimañas de los trepas para conseguirlo de forma gratuita no sirven. Las organizaciones están cada vez más preocupadas por premiar a los que realmente aportan, no a los que buscan el beneficio individual a cualquier precio. Éstos viven ahora su peor pesadilla: la presión de los resultados, del jefe y, sobre todo, del equipo.


“Conseguir resultados y beneficios constantes en el tiempo es la clave y ahí, el trepa no tiene sitio”. Esta afirmación de David Comí, socio director de Incrementis, ilustra uno de los motivos que lleva a pensar que estos personajes tienen los días contados en la empresa. El motivo parece bastante evidente: “Este tipo siempre quiere conseguir resultados visibles a corto plazo, por la vía que sea posible, el camino más corto. Si es necesario no respetar, mentir, desacreditar o aprovecharse de otras personas para conseguirlo lo hará”.

El trepa tiene poca empatía con sus compañeros y no establecer vínculos afectivos le permite seguir con su actividad. Su meta es llegar a lo más alto, caiga quien caiga. Pilar Jericó, socia directora de Be-Up, dice que eso que siempre ha sido mal visto en los grupos de trabajo, ahora es una evidencia a voces: “La crisis ha contribuido a una erosión emocional muy fuerte y los equipos tienden a apoyarse más que nunca. Ahora toca arrimar el hombro. Los que vayan por libre quedan fuera”.

El resultado de esta situación es que las personas disonantes, aquellas que no siguen al equipo, adquieren relevancia por el mal ambiente que generan. “El trepa es un perfil muy de logro, desconectado de la afiliación y la influencia, lo que le ciega para ver al otro”, señala Jericó.

¿Se puede reciclar a un trepa?
Cambiar comportamientos en un equipo de trabajo es difícil. Si se trata de personas que durante una buena temporada, sobre todo en la época de bonanza, se sentían cómodos en la individualidad todo se complica. Entonces los trepas campaban a sus anchas, conseguían sus objetivos sin preocuparse más que de ellos mismos. Jericó asegura que esa estrategia ya no funciona, “el éxito individual no es tal si este no contribuye al equipo. Si el profesional no aporta, sus méritos pasan inadvertidos”.

En opinión de Comí, para conseguir resultados se deben compartir metas y objetivos con otras personas, “para ello es necesaria la interacción y la colaboración mutua. Los profesionales deben desarrollar habilidades como la empatía, la escucha activa, la proactividad y la colaboración”.

Aunque en el caso del trepa se trata de comportamientos muy arraigados, la socia de Be-Up afirma que en estos momentos, el miedo a un posible despido si no se produce un cambio de actitud ayuda: “Recordemos que se trata de tipos que quieren destacar a cualquier precio. No obstante es el momento de que el líder actúe contra ellos y salga reforzado”.

Desenmascarar al malo
Como en cualquier tribu, conseguir expulsar al tóxico puede convertirse en un aliciente que, en el caso de entornos laborales, puede traducirse en un aumento de la productividad. Jericó asegura que el jefe que logre librarse del trepa puede salir favorecido, “y no sólo por quitarse de encima a este tipo, sino a todos aquellos considerados disonantes que pueden generar ruido. Una cosa es crear equipos diversos pero otra muy distinta es incluir profesionales que pueden abocar a la destrucción de los mismos”.

Los victimistas, los vampiros emocionales capaces de robar la energía ajena en su propio beneficio o los mandones también están en peligro de extinción. Según Comí, dejar a la vista a estos personajes “aumentará el clima de colaboración entre compañeros y se creará un ambiente más positivo y básico para que las personas tengan un alto rendimiento. Esto se concentra en probar, arriesgar y conseguir, no sólo en cumplir órdenes”.

Los buenos jefes son los grandes beneficiados por esta coyuntura. Ahora tienen la oportunidad de penalizar las malas prácticas de los trepas, “dejar claro que lo que importa son los resultados y el desarrollo profesional de sus colaboradores, no las adulaciones, peloteos y que les bailen el agua. Si el líder permite tener trepas en su departamento, no formará un equipo de trabajo, tendrá sólo un equipo de personas”, sentencia Comí.

miércoles, 28 de marzo de 2012

La Generalitat dicta els serveis mínims davant la convocatòria de vaga general

La Generalitat ha dictat l’ordre de serveis mínims a Catalunya, davant de la convocatòria de vaga general feta pels sindicats per al proper dijous, 29 de març, per tal de garantir els serveis essencials per a les persones i l’exercici legítim del dret de vaga.
 
El Departament d’Empresa i Ocupació, com autoritat laboral en la matèria, ha escoltat les propostes de tots els sindicats convocants i les associacions empresarials més representatives abans de dictar l’ordre de serveis mínims.
 
Un cop escoltades totes les parts, el Departament d’Empresa i Ocupació ha procedit a fixar els serveis mínims que s’han de prestar el dia de la vaga general en l’àmbit de les competències que són titularitat de la Generalitat de Catalunya. Aquests serveis mínims ponderen el legítim dret de vaga amb altres drets essencials i necessitats bàsiques dels ciutadans, tal i com estableix la Llei.
 
A continuació us detallem els serveis mínims dictats per alguns dels sectors que són competència de la Generalitat de Catalunya i que tenen més incidència per a la població.
 
Podeu consultar l’ordre sencera de serveis mínims al web del Departament d’Empresa i Ocupació, un cop publicats al DOGC.
 
 

Felicidad y trabajo ¿difícil conciliación?

Actualmente, la mayor parte de nuestra existencia la pasamos en el puesto de trabajo. Disfrutar con lo que hacemos es, por tanto, esencial para estar bien con uno mismo y realizar adecuadamente las tareas laborales.

De nuevo es lunes, otra semana más, vuelta al trabajo. ¿Suplicio o una tarea bien llevada? ¿Se puede ser feliz en el trabajo? Lo que realmente marca la diferencia no es la profesión a la que te dedicas sino el enfoque con el que vives esa dedicación. Ésta es la tesis que Ricardo Gómez defiende en su libro Trabajo y felicidad (Editorial Conecta). El autor intenta “señalar un camino para encontrar la felicidad en el trabajo, camino que pasa por tomar conciencia y responsabilizarnos de nuestras vidas para vivirlas libremente y contribuir así a la liberación de quienes nos rodean”.

La mayor parte de nuestra existencia la pasamos en nuestro lugar de trabajo –un estudio de Randstad afirma que ocho de cada diez españoles pasa más horas en su puesto de trabajo debido a la crisis-. De este modo, es esencial disfrutar con aquello que hacemos y sacar el lado positivo de todas nuestras tareas. Más que nada, porque tener una actitud positiva hacia todos los aspectos de la vida en general, y hacia el trabajo, en particular, hará que seamos más felices.

“Viviendo la faceta profesional deseando que llegue el fin de semana, las vacaciones o la jubilación, hará que sólo te fijes en lo negativo y dificultará el disfrute del trabajo”, destaca Gómez.

¿Cómo lograrlo?
Actitud mental. No sólo es el trabajo que uno realiza, aunque sí es cierto que algunas tareas son más motivadoras que otras; lo que hace que seamos felices y disfrutemos es la actitud con la que nos enfrentamos a nuestro día a día.

El autor muestra tres niveles que se deben trabajar para lograr la felicidad:

1.Plano mental: Aprender ver con perspectiva, observar qué nos gusta de nuestro empleo y volver a descubrir aquellos elementos que un día nos hicieron sentir afortunados.
2.Plano emocional: Expresar las emociones y poner en práctica el agradecimiento.
3.Plano físico: Cuidar la alimentación, los hábitos y llevar una vida sana. Esto hará que tengamos más energía.
A partir de este punto, Gómez ofrece una serie de herramientas para enfocar la vida y el trabajo hacia el camino de la felicidad:
1.Sentar las bases: “La persona que da lo mejor de sí misma y siente que está contribuyendo a una causa más elevada obtiene una satisfacción más profunda, estable y poderosa que cualquier otra fuente de motivación”, afirma el autor del libro.
2.Las alas de la mente: No existe el trabajo perfecto. Es algo que todos sabemos. Entonces, no hace falta amargarse intentando buscar la perfección. Es necesario controlar esta creencia para evitar la infelicidad y las sensaciones negativas.
3.La emoción: Haga que la emoción sea su aliada. Escúchela.
4.Cuidarnos: Será más feliz si está a gusto consigo mismo. Cuide su alimentación, sus hábitos y las relaciones con los demás.
5.Cambiar el mundo: Empezar el cambio por uno mismo es el primer paso para modificar el resto.
 

martes, 27 de marzo de 2012

Cómo cerrar un negocio en una comida según el protocolo

Pedir consejo al anfitrión sobre qué plato escoger, nunca empezar a comer hasta que lo hace el anfitrión y abordar el negocio en cuestión cuando se termine el postre son algunas de las normas.

El protocolo en una comida de trabajo se asemeja mucho a las normas básicas de educación y, sin embargo, a diario se infringen muchas reglas. ¿Está seguro de cómo actuar en cada momento? ¿Qué hacer con el móvil? ¿Cuándo salir a fumar? ¿Cuándo abordar el tema que le interesa? ¿Y cuándo pagar la cuenta?

La directora de la asesoría de imagen Qué me pongo, Montse Guals, recuerda algunas de las normas. Primero: las tarjetas de visita se intercambian antes de sentarse a la mesa. Siguente paso: la silla se bordea por la derecha y la servilleta se coloca sobre las piernas doblada por la mitad. Los codos, fuera de la mesa, sólo se apoyan los antebrazos y las manos deben estar siempre visibles, a excepción de la cultura árabe y la inglesa.

Se recomienda pedir consejo al anfitrión sobre qué plato escoger y nunca pedir mayor cantidad ni de un precio superior a lo que elija él.

El pan no debería tocarse hasta que se ha servido la comida y nunca se empieza a comer hasta que lo hace el anfitrión. En el segundo plato y el postre deberá esperarse a que toda la mesa esté servida, aunque en este caso ya no es necesario que el anfitrión dé permiso para empezar. La consabida frase de que en el segundo plato no se espera a los demás es pura leyenda urbana, dice Gual, que ayer ofreció una de sus sesiones de consejos básicos en el Hotel Claris de Barcelona.

Si quien invita a comer pide vino deberemos acompañarle, aunque sólo nos mojemos los labios. Las normas de protocolo indican que en una comida de trabajo sólo se abordará el negocio en cuestión cuando se termine el postre. Levantarse para fumar está terminantemente prohibido.

La cuenta se pagará siempre con tarjeta de crédito porque el invitado no tiene por qué saber cuánto ha costado. Y nunca debemos pelear por pagar: es mejor un "gracias, la próxima vez invito yo".

Categóricamante prohibido
Levantarse al baño o a fumar. Durante una comida nadie debería ausentarse de la mesa.
Hablar de negocios antes del postre. No se debería entrar en materia hasta la hora del café.
Dejar el móvil sobre la mesa. Los teléfonos deben silenciarse y guardarse en un sitio no visible.
Quitarse la americana. Un hombre nunca se quitará la chaqueta en la mesa.
Pagar en efectivo. Se usará tarjeta de crédito para que el invitado no sepa cuánto ha costado.
Ofrecer comida del plato. Si se quiere compartir un plato se pedirá que se parta en la cocina.

Empresarios de otras culturas
Japoneses: En Japón se da mucha importancia a las tarjetas de visita. Se deben coger con las dos manos y mantenerlas a la altura del corazón. Además, en la cultura empresarial japonesa está mal visto tratar de negocios el primer día, en el que sólo se hablará de la empresa en general.
Árabes: La mano izquierda nunca se apoyará en la mesa, se esconderá en el regazo. Eruptar después de comer es signo de que la comida ha sido de nuestro agrado y, por tanto, es recomendable.
Chinos: Se considera de mala educación pedir cubiertos en un restaurante chino.

lunes, 26 de marzo de 2012

Good Bosses Are The Same Today As They Were In 1992

In a world of near-constant innovation and disruption, the definition of a great boss (or leader or manager) may be the one thing that doesn't require reinvention



This is the fourth in a series excerpted from a new chapter in the paperback version of Good Boss, Bad Boss, a New York Times best-seller by Robert Sutton. Read the three other installments here

A lot of people write business books: about eleven thousand are published each year. There are armies of consultants, gurus, and wannabe thought leaders, and thousands of management magazines, radio and TV shows, websites, and blogs. 

These purveyors of management knowledge have incentives for claiming their ideas are “new and improved” rather than the same old thing. One twist, which I’ve seen a lot lately, is the claim that management or leadership needs to be reinvented. Many reasons given for this need seem sensible: Gen X and Gen Y require different management techniques; outsourcing, globalization, and information technology means working with people we rarely if ever meet in person; the pressure to think and move ever faster is unprecedented; so many employees are disengaged that they need to be managed so they feel appreciated.

Yet, no matter how hard I look at studies by academics and consulting firms, or at contrasts between successful and unsuccessful leaders, I can’t find persuasive evidence of substantial change in the kinds of bosses people want to become or work for, or that enable human groups and organizations to thrive. Changes such as the computer revolution, globalization, and distributed teams mean that if you are a boss, staying in tune with followers is more challenging than ever. And, certainly, bosses need to be more culturally aware because many workplaces are composed of more diverse people.

But every new generation of bosses faces hurdles that seem to make the job tougher than it ever was. The introduction of the telephone and air travel created many of the same challenges as the computer revolution--as did the introduction of the telegraph and trains. Just as every new generation of teenagers believes they have discovered sex and their parents can’t possibly understand what it feels like to be them, believing that that no prior generation of bosses ever faced anything like this and these crazy times require entirely new ways of thinking and acting are likely soothing to modern managers. These beliefs also help socalled experts like me sell our wares. Yet there is little evidence to support the claim that organizations—let alone the humans in them—have changed so drastically that we need to invent a whole new kind of boss.

This isn’t a new idea, either. In 1992, two Harvard Business School professors, Robert Eccles and Nitin Nohria (now the dean of HBS), wrote Beyond the Hype. This book showed that while management thinkers (notably the much worshipped Peter Drucker) have repeatedly claimed it is a whole new world out there for managers and employees--that everything needs to be reinvented because the old ways are obsolete--the fundamentals of what it takes to lead, organize, and inspire followers were pretty much “the same as it ever was.”

Eccles and Norhia’s argument applies as well in 2012 as in 1992--at least when it comes to bosses. Just like the leaders people wanted before the industrial revolution, we humans still yearn to follow others who are competent enough to bring in resources, teach us new skills, and generate attention and prestige from key outsiders--who drive  performance. We also want fair leaders who protect us, and who make us feel cared for and respected--who inject  humanity. Although the ways bosses accomplish these things is and has always been constrained by technologies, culture, different kinds of work, and on and on, the fundamentals remain unchanged. Yet the hype keeps flying about how we need to reinvent management. In particular, we often hear calls for the end of hierarchy, the virtues of empowerment, and how knowledge workers need to be treated in new and different ways.

The notion that people who do creative or complex work need more autonomy than others is quite old. Thomas Edison’s lab in Menlo Park, New Jersey, was decentralized; workers there were encouraged to develop their own ideas, and there were fewer and less obvious status differences between people at different hierarchical levels compared to traditional organizations of the time. 

Yet, at Edison’s lab--as at today’s Apple, Google, Facebook, and Pixar and every other creative organization I know—there was a clear pecking order. Indeed, a careful review of research by my Stanford colleagues Debra Gruenfeld and Larissa Tiedens shows that we humans prefer hierarchical relationships, are happier when we work in clear hierarchies than where power differences are absent or unclear, and we experience less distress and work more effectively.

Gruenfeld and Tiedens suggest that we prefer hierarchies because they are effective for sorting people based on different skills and reduce ambiguity. The upshot is that although good bosses--especially in creative places--do encourage input and delegate decisions, little evidence suggests that the need or desire for bosses--and bosses of bosses--will disappear anytime soon.

So the challenge is not to reinvent management. Rather it is to find ways to dampen the known drawbacks of pecking orders and amplify the positive elements. That is what great bosses do and have always done. 

The Google experience is instructive. In 2009, Lazlo Block, vice president of People Operations, launched a study called Project Oxygen to figure out the differences between the best and the worst bosses at Google. Since Google was first founded about fifteen years ago, its leaders believed that technical expertise was the most crucial quality of a great boss and that since such smart people worked there, a boss’s job was pretty much to leave people alone unless they asked for technical help. Project Oxygen revealed insights that surprised Google’s leaders, but it fit with thousands of studies--including many that shaped Good Boss, Bad Boss

Technical expertise ranked dead last among the predictors of a boss’s effectiveness. Instead, as The New York Times reported, “What employees valued most were even-keeled bosses who made time for one-on-one meetings, who helped people puzzle through problems by asking questions, not dictating answers, and who took an interest in employees’ lives and careers.”

Google is an evidence-based place. So they boiled down their list of what good bosses do into just a few key factors, and they now work intensely with underperforming bosses to change their behavior. If you are a boss, you can save yourself a lot of trouble by considering Google’s journey. 

Don’t believe the hype about reinventing management. As over fifty years of research shows, treating employees with respect, encouraging them to participate and to make suggestions, and listening to them are as important as ever. The same is true about setting a clear direction, making decisions, and taking charge.

Fast Company

jueves, 22 de marzo de 2012

Why Bilinguals Are Smarter

 


SPEAKING two languages rather than just one has obvious practical benefits in an increasingly globalized world. But in recent years, scientists have begun to show that the advantages of bilingualism are even more fundamental than being able to converse with a wider range of people. Being bilingual, it turns out, makes you smarter. It can have a profound effect on your brain, improving cognitive skills not related to language and even shielding against dementia in old age. 

This view of bilingualism is remarkably different from the understanding of bilingualism through much of the 20th century. Researchers, educators and policy makers long considered a second language to be an interference, cognitively speaking, that hindered a child’s academic and intellectual development. 

They were not wrong about the interference: there is ample evidence that in a bilingual’s brain both language systems are active even when he is using only one language, thus creating situations in which one system obstructs the other. But this interference, researchers are finding out, isn’t so much a handicap as a blessing in disguise. It forces the brain to resolve internal conflict, giving the mind a workout that strengthens its cognitive muscles. 

Bilinguals, for instance, seem to be more adept than monolinguals at solving certain kinds of mental puzzles. In a 2004 study by the psychologists Ellen Bialystok and Michelle Martin-Rhee, bilingual and monolingual preschoolers were asked to sort blue circles and red squares presented on a computer screen into two digital bins — one marked with a blue square and the other marked with a red circle.

In the first task, the children had to sort the shapes by color, placing blue circles in the bin marked with the blue square and red squares in the bin marked with the red circle. Both groups did this with comparable ease. Next, the children were asked to sort by shape, which was more challenging because it required placing the images in a bin marked with a conflicting color. The bilinguals were quicker at performing this task. 

The collective evidence from a number of such studies suggests that the bilingual experience improves the brain’s so-called executive function — a command system that directs the attention processes that we use for planning, solving problems and performing various other mentally demanding tasks. These processes include ignoring distractions to stay focused, switching attention willfully from one thing to another and holding information in mind — like remembering a sequence of directions while driving. 

Why does the tussle between two simultaneously active language systems improve these aspects of cognition? Until recently, researchers thought the bilingual advantage stemmed primarily from an ability for inhibition that was honed by the exercise of suppressing one language system: this suppression, it was thought, would help train the bilingual mind to ignore distractions in other contexts. But that explanation increasingly appears to be inadequate, since studies have shown that bilinguals perform better than monolinguals even at tasks that do not require inhibition, like threading a line through an ascending series of numbers scattered randomly on a page. 

The key difference between bilinguals and monolinguals may be more basic: a heightened ability to monitor the environment. “Bilinguals have to switch languages quite often — you may talk to your father in one language and to your mother in another language,” says Albert Costa, a researcher at the University of Pompea Fabra in Spain. “It requires keeping track of changes around you in the same way that we monitor our surroundings when driving.” In a study comparing German-Italian bilinguals with Italian monolinguals on monitoring tasks, Mr. Costa and his colleagues found that the bilingual subjects not only performed better, but they also did so with less activity in parts of the brain involved in monitoring, indicating that they were more efficient at it. 

The bilingual experience appears to influence the brain from infancy to old age (and there is reason to believe that it may also apply to those who learn a second language later in life). 

In a 2009 study led by Agnes Kovacs of the International School for Advanced Studies in Trieste, Italy, 7-month-old babies exposed to two languages from birth were compared with peers raised with one language. In an initial set of trials, the infants were presented with an audio cue and then shown a puppet on one side of a screen. Both infant groups learned to look at that side of the screen in anticipation of the puppet. But in a later set of trials, when the puppet began appearing on the opposite side of the screen, the babies exposed to a bilingual environment quickly learned to switch their anticipatory gaze in the new direction while the other babies did not. 

Bilingualism’s effects also extend into the twilight years. In a recent study of 44 elderly Spanish-English bilinguals, scientists led by the neuropsychologist Tamar Gollan of the University of California, San Diego, found that individuals with a higher degree of bilingualism — measured through a comparative evaluation of proficiency in each language — were more resistant than others to the onset of dementia and other symptoms of Alzheimer’s disease: the higher the degree of bilingualism, the later the age of onset. 

Nobody ever doubted the power of language. But who would have imagined that the words we hear and the sentences we speak might be leaving such a deep imprint? 

miércoles, 21 de marzo de 2012

La seguridad laboral, el aspecto más valorado por los españoles que buscan una empresa para trabajar

La seguridad laboral a largo plazo es el aspecto más valorado por los españoles cuando buscan una empresa donde trabajar, según un encuesta de Randstad a 7.000 personas con y sin empleo, de entre 28 y 65 años, de ambos sexos, de todos los niveles formativos y de todas las comunidades autónomas.   

   El informe refleja que para uno de cada tres consultados, la seguridad a largo plazo es el aspecto "determinante y condicionante" para elegir una empresa. Aunque este concepto ya aparecía en ediciones anteriores de este estudio, Randstad señala que su importancia ha aumentado debido a la situación económica.

   Además de la seguridad laboral, los factores más importantes para decidirse a trabajar por una empresa son las perspectivas de futuro, las condiciones económicas, el ambiente de trabajo y el desarrollo de un trabajo interesante. Todos estos factores son mencionados prácticamente por la mayoría de consultados.

    Por el contrario, los aspectos menos importantes son la gestión de la diversidad, que la compañía tenga una imagen fuerte, el uso de tecnologías punteras, la preocupación por el medio ambiente y la RSC.

   Según destaca Randstad, estos datos indican un "cambio claro" en las percepciones y expectativas de los trabajadores en el último año. Por un lado, los trabajadores se aferran más a la idea de seguridad, tanto en su propio puesto de trabajo como en la compañía en la que trabajan, ya sea a través de la salud financiera o de las perspectivas de futuro que presenta.

   Ello resulta novedoso en comparación con la edición anterior de este estudio, en el que las condiciones económicas eran el factor común en la mayoría de consultados, por encima de la seguridad laboral y las perspectivas de futuro.

   "Los trabajadores son conscientes de que es momento de realizar ciertos sacrificios de índole personal para lograr una mayor estabilidad en el mercado y la empresa", subraya Randstad. 

   Los profesionales de más edad muestran una preocupación mayor por la seguridad laboral, las condiciones económicas, el tipo de trabajo y la conciliación.

   La edición de este año destaca además por el cambio de mentalidad de los más jóvenes, que muestran un aumento de madurez en sus valoraciones. Así, Randstad explica que los jóvenes cada vez están más predispuestos a moverse por un trabajo y de hecho buscan empresas con mayores oportunidades de tener una carrera internacional. Para lograr esta ambición, los más jóvenes también buscan compañías con un atractivo plan de formación.
 

martes, 20 de marzo de 2012

Aprender idiomas se traduce en un negocio rentable

Los idiomas siempre han sido un valor seguro y, sin embargo, los españoles apenas dominan una segunda lengua. Cubrir esta necesidad a través de juegos y nuevas técnicas es una actividad al alza.

España suspende en idiomas. No en vano, es el cuarto país de la Unión Europea (UE) en el que menos adultos hablan una segunda lengua. Esto implica varias consecuencias: aquellos profesionales que ignoren un idioma extranjero lo tienen más difícil para encontrar o cambiar de trabajo (el dominio de otra lengua permite el acceso a un 27,55% más de las ofertas de empleo). Y, además, esta carencia se puede transformar en una oportunidad de negocio.

Anxo Pérez y Eduardo Valencia supieron aprovechar esta necesidad dándole una vuelta de tuerca a este tipo de formación, adecuándola a las exigencias de sus clientes y creando métodos más eficaces que huyen del sistema educativo instaurado. Aprender chino de manera práctica, sin salir de casa y en menos de un año no tiene secretos para Pérez. El idioma de Reino Unido tampoco esconde misterios para Valencia, que ha inventado una fórmula muy atractiva para enseñar inglés a través de los juegos.

Torre de Babel
Desmontar la torre de Babel también se puede llevar a cabo a través de la traducción. Un negocio con mucho recorrido. Los números no mienten: el 75% de las multinacionales cree que la traducción y la adaptación de sus productos y servicios a los mercados locales mejora sus resultados, y más del 80% de los consumidores ni se plantearía comprar un artículo que no estuviera en su idioma. Ante estas cifras, Xavier García decidió poner en marcha una empresa de traducciones basada en un modelo operativo que tiene a Internet como su principal soporte, con lo que rompe con las barreras geográficas ofreciendo su servicio a precios más competitivos.


lunes, 19 de marzo de 2012

Secrets of Mini-Multinationals

 

 

Key Takeaways

  • There is no substitute for previous experience in new markets. Build management teams and boards with meaningful global experience.
  • Maintain intense sensitivity to local markets by, for example, promoting local nationals and making them responsible for more decisions.
  • Resist the impulse to compete with larger rivals on their terms. Instead of mimicking their bureaucracy, exploit your agility and flatt er structure.
Think a company needs to be big to play on the world stage? Think again. Plenty of companies in the $10 million to $1 billion range are emerging as full-fledged international players by finding ways to move faster than their bigger competitors. Just ask Dawne S. Hickton, CEO of RTI International Metals, a $431 million titanium products company based in Pittsburgh, who recounts what happened when an explosion ripped through BP’s offshore oil platform in the Gulf of Mexico, resulting in a huge spill. The head of her energy unit in Texas called her directly and she authorized the immediate dispatch of a team of engineers. “When that crisis hit and everyone was watching CNN, we had 40 engineers on the platform out there working very closely with BP and others to develop an alternative solution,” Hickton says. “We weren’t this giant company that has to get every “I” dotted in a contract. A lot of their very large suppliers didn’t have the flexibility to stop everything they were doing, get all the approvals in place and get moving.”

The moral of the story is that you don’t have to be a giant to go global—that, in fact, smaller companies can use their size as an edge in overseas markets. Although it’s generally known that small to mid-size companies can be successful as exporters of their products, what has largely escaped attention is that a subset of these companies are defying the conventional wisdom that one must be a multi-billion-dollar-a-year multinational to play in such tricky markets as China and India. These “mini-multinationals” do more than just export their products to a single customer or a single distributor offshore. They operate factories, sales offices and laboratories in multiple countries on multiple continents. (See “A Sampling of Mini-Multinationals”) They do so by leveraging their ability to be more agile, more focused on a core competency and more entrepreneurial than their larger peers. Here are some of the global strategies they employ:

• Focus on serving a relatively narrow technological niche. While mini-multinationals as a whole play across the technological spectrum, each focuses on competing in a core area of expertise. On the larger end of the size range, privately held Revstone group, for example, supplies large automakers like GM, Ford, Toyota, Volkswagen and Hyundai with castings, forgings, tools and precision machining. GrafTech International, based near Cleveland, manufacturers in four countries and sells its graphite electrodes to steel producers in 65.

In other sectors, U.S. mini-multinationals are very competitive in sectors where they combine manufactured products with systems know-how. For example, Aeration Industries International of Chaska, Minn., sells water pollution control equipment in multiple countries, particularly China. While it might be easy for a competitor to imitate Aeration’s equipment, it’s much more difficult to develop the body of knowledge about how to use the equipment in particular circumstances.

Some mid-sized American companies are also particularly strong in new cutting-edge technologies such as genomics decoding (Illumina); lithium ion batteries (A123 Systems); advanced surgical instruments (Intuitive Surgical); and software and services for mobile broadband systems (Tekelec). These competitors have helped create brand-new business sectors.

• Expand step-by-step, exploiting adjacencies and new geographies. The mini-multinationals are adept at taking their core technologies and rolling them out in adjacent product segments—without straying too far—while at the same time gradually expanding to new countries. “Don’t try to go into 40 countries simultaneously,” warns Ron de Lange, CEO of Tekelec, a mobile broadband software and services company that has established offices in 20 countries in less than a decade. “That will kill you.”

His company has survived competition from giants like Cisco Systems, China’s Huawei and Sweden’s Ericsson by staying focused on the brains of the mobile broadband systems management by national operators such as Deutsche Telekom and France’s Orange. Its largest single market outside North America is India, where the vast majority of mobile Internet traffic touches Tekelec systems. One key to Tekelec’s geographic expansion has been piggybacking on the market presence of a systems operator. If Deutsche Tekekom operates in 20 countries, Tekelec can sell its product in all those markets by building relationships with DT headquarters.

Some mini-multinationals infiltrate new turf by following their customers into new terrain. In fact, Revstone expanded largely because its largest customers demanded it. Ford Motors and General Motors are both opening new factories in countries such as India. Revstone also supplies the top German, Japanese and Korean automakers, which are extending their global reaches. “We try to follow and serve our customers,” says the company’s founder and chairman, George Hofmeister, who built the company from scratch through a series of acquisitions and recently turned over the CEO spot to successor Kevin G. Cramton, a former Ford Motors executive. Revstone now operates 71 factories in the United States, Canada, Mexico, China, India, Costa Rica and the Dominican Republic and is closing deals in Germany, Hungary, Saudi Arabia and the United Arab Emirates. Some 25 percent of its revenue comes from outside the United States.

• Concentrate on remaining agile and entrepreneurial. “We are very nimble,” says Hofmeister. “We do everything we can to empower our people to make decisions and not wait for bureaucracies and committees on top of committees to make decisions.” At Revstone, he notes, the parent company imposes standards of accounting, quality, efficiency and financial reporting, but each factory remains its own profit center. That’s very different from how a standard multinational seeks to homogenize its disparate manufacturing operations.

“We never try to homogenize—I wouldn’t even know how to spell that word,” says Hofmeister. “We want to retain the competitive advantage and the entrepreneurial spirit in each one of the operations. It allows people on the front lines doing the business to understand what their costs are and to determine our success or failure.”

An entrepreneurial culture and the flexibility that comes with a lack of bureaucracy also helps a mini-multinational adapt quickly to changes in overseas markets like China, which is 12 time zones and 12,000 miles away with a very different culture. Dan Durda, chairman and CEO of Aeration Industries International in Chaska, Minn., is in the midst of moving assembly of the water pollution control equipment and systems his company produces to China because the Chinese government has imposed a 24 percent duty on imported environmental products. “A large company has to go to a committee and put together a lot of graphs and charts,” says Durda, who notes that reacting quickly is essential to success in China. “But entrepreneurs say, ‘Let’s go and see if it works.’ In bigger companies, everybody is watching their backsides. If you’re a [Fortune 500] CEO, you have about six vice presidents right behind you looking for you to slip up.”

Durda also protects his intellectual property by sourcing different pieces of equipment from different contract manufacturers. “I learned the hard way in Taiwan” in the 1980s, he says. “You don’t put everything in one place. You disperse it. One person makes one piece in Dalian and another makes something in Ningpo. You scatter it around so no one knows what you’re making.”

• Build management teams and boards that include non-Americans or recent immigrants and executives with international experience. Mini-multinationals by definition tend to have flatter managerial hierarchies, enabling them to be more sensitive to local market preferences and conditions than their larger, more top-heavy competitors, which tend to impose more policies from headquarters on their local operations. CEOs like Craig Shular, chairman and CEO of Parma, Ohio-based GrafTech International take that strength a step further by appointing local nationals to manage its non-U.S. subsidiaries whenever possible.

“When we do put an expatriate into the field, we work hard to make that a limited assignment, a couple of years, to groom and develop the local talent and then move on,” says Shular, a veteran of Union Carbide who spent half his career living abroad. “We have huge operations in Mexico, Brazil, South Africa and Europe, but you’re going to find no expats. Nationals have the local language and local business skills, and they can engage with the business community better than any expat can.” GrafTech gives stock options to its foreign managers as readily as it does to its headquarters staff to increase retention and Shular also promotes local nationals to top management jobs at headquarters. His two key operating vice presidents, for example, are both South African.

To be sure, not every mid-sized U.S. company that seeks to establish a global footprint makes it. Some simply fail to develop essential “global skills,” says Oded Shenkar, Ohio State professor of global business and a specialist in mid-sized companies. “They don’t have a tradition of working in other countries,” he says. “They don’t have a tradition of learning about other cultures and how to operate in those cultures.” Others fail at expanding because they were dragged into international markets before they were ready. Sometimes, says Shenkar, their largest customers tell them, “Listen, we don’t want to deal with 50 different suppliers around the world. Either you internationalize or we are going to do business with someone else.” Often, these wannabes “get acquired because they cannot muster the skills and the resources that they need to survive in the global environment,” he notes.

However, for those that are ready, willing and committed to success, evidence suggests that there are ways for mini-multinationals to compete—and possibly even beat—larger competitors in global markets. Whether it be through intense focus on a core expertise or greater speed and flexibility, smaller companies can find and leverage an edge that enables them to operate better and smarter than the big guys do.

The bottom line? Companies do not have to be giants to operate successfully on multiple continents.

The Sales Dilemma: Agent or In-Country?

At the early stages of simply exporting products, companies tend to find an established distributor of similar products with a multi-country footprint or hire independent agents to market, sell and distribute their products. Each of those approaches has positives and minuses. The plus side is that an exporter can get started with no or very little capital outlay. But an exporter can get lost in a big distributor’s entire portfolio of products. And agents can create performance problems—do they really have the incentive to maximize sales?

That’s why many companies find, over time, that they need to establish a bigger presence in key markets. As they grow in size and capability, the American exporter can make a local acquisition and/or establish a local full-time employee base that may involve marketing, distribution, sales, testing, assembly and ultimately manufacturing. It is more expensive to take the next step of creating an in-country presence but it allows the company to have much better control over the product, it allows a much better understanding of the ultimate customer’s needs and it allows better financial controls. Ultimately, most CEOs argue that it is more profitable than simply exporting.

Tekelec: Nimble in a Niche

Tekelec was founded in California but is now based in the Raleigh suburb of Morrisville, N.C. Some 60 percent of its $424 million in 2010 revenue came from outside North America and 40 percent of its 1,250 employees are based outside the United States. The company, whose CEO Ron de Lange is a first-generation Dutch descendant, specializes in the brains of mobile broadband systems around the world, meaning it sells mostly software and services, not hardware. The company’s focus and agility often allows it to outflank competitors of much greater magnitude. In the Q&A to follow, de Lange shares his strategies for competing globally against larger firms.
Who do you compete against?
Most everyone we compete with is a mega-multinational such as Cisco Systems, Huawei, Ericsson and Alcatel-Lucent.
How can you beat those guys?
We have offices in 20 countries and use a direct sales model. We have used local sales agents to introduce us to the key decision makers at telecom companies such as British Telecom, Orange and Deutsche Telekom. They may be operating in 20 to 30 markets. If we can get into their headquarters, then we can leverage their broad, geographic reach. We use other people we call fulfillment partners to actually service the accounts. We train them. Then we base our own subject matter experts around the world. This strategy has accelerated our ability to globalize, and we can keep some of our costs variable, rather than fixed.
Why don’t the big guys simply crush you?
We stick to our core competencies and we are very careful not to go outside them. We are specialists in a very niche part of the market, what is called the control plane of an operator’s network. We are the brains of an operator’s network, not the brawn. We connect all the organs of the body like a spinal cord, including the databases that they use to bill customers and protect privacy. We have a number of patents for doing all that; and, as we get feedback from the market, we can adjust our go-to-market strategies more quickly than the big guys can.
How did you learn how to create such a global company?
I had years of experience with Lucent and was based in Amsterdam and London for a period of time. Most of my management team consists of people who have done a tour of duty with the large multinationals. They’ve worked for Nortel, Lucent, Ericsson and other telecom companies as well as for software companies like Symantec. They’ve had the breadth of experience and they know how to do large-scale global growth. For example, we’ve done four acquisitions outside the United States in Amsterdam; France; the Czech Republic and Montreal, Canada. My board of directors also has two members who are non-U.S. and bringing that perspective is important. We’ve had sales conferences in different places in the world and we try to create a multicultural environment.
Why would executives from larger companies want to work for such a small outfit as yours?
Well, the Raleigh area has been named the best place to live in the United States. A smaller company also gives people an opportunity to move and grow. It’s amusing to see an engineer visiting Pakistan for the first time and bringing home candy as if it were so exotic. When you have 1,250 people, you get exposed to more and you can have a bigger impact on the business than if you are at a multinational where you are one person out of 100,000.

Eight Mini-Multinationals that Punch Above Their Weight

Company Name: A123 Systems, a123systems.com
CEO: David Veau
HQ: Waltham, Ma.
Annual Sales: $105 million
Business: Lithium ion batteries for customers like BMW, Daimler and General Motors.
Multinational Presence: 28 percent of sales outside U.S.
Global Strategy Strength: Started manufacturing in China and South Korea before U.S. to achieve scale, drive down costs.

Company Name: Aeration Industries International, aireo2.com
CEO: Dan Durda
HQ: Chaska, Minn.
Annual Sales: $10 million+ (privately held)
Business: Water pollution treatment systems.
Multinational Presence: 50 percent of sales outside U.S. Largest market outside the U.S. is China.
Global Strategy Strength: Located contract manufacturing in different cities in China to avoid piracy.

Company Name: Graftech International, graftech.com
CEO: Craig S. Shular
HQ: Parma, Ohio
Annual Sales: $1 billion
Business: Graphite electrodes for the steel industry and new materials for advanced electronics.
Multinational Presence: 80 percent of sales outside the United States; Sales in more than 65 countries. Operates 14 plants on four continents.
Global Strategy Strength: Emphasizes hiring local nationals to manage foreign subsidiaries. Gives them stock and promotes them to headquarters.

Company Name: Illumina, illumina.com
CEO: Jay Flatley
HQ: San Diego
Annual Sales: $1 billion
Business: Machines and equipment for decoding human DNA.
Multinational Presence: 40 percent of sales outside U.S. Manufactures in Singapore among other locations. One of its largest customers is Chinese.
Global Strategy Strength: Has largely prevented the emergence of non-U.S. competitors by rapidly rolling out its technology around world.

Company Name: Intuitive Surgical, intusurg.com
CEO: Gary S. Guthart
HQ: Sunnyvale, Ca.
Annual Sales: $1.4 billion
Business: Makers of the daVinci minimally invasive surgical system.
Multinational Presence: 25 percent of sales outside U.S. Offices in Switzerland and China, manufactures in Mexico.
Global Strategy Strength: It is engaged in a classic roll-out of its core technology into adjacent fields and new geographies.

Company Name: Revstone Systems, revstone.com
CEO: George Hofmeister (chairman)
HQ: Lexington, Ky. & Southfield, Mich.
Annual Sales: $1 billion+ (privatley held)
Business: Supplies parts for GM, Ford, Toyota, Volkswagen and Hyundai.
Multinational Presence: 25 percent of sales are non-U.S. Operates 71 factories around world.
Global Strategy Strength: It grows by acquisition and allows each factory to remain its own profit center.

Company Name: RTI International Metals, rtiintl.com
CEO: Dawne S. Hickton
HQ: Pittsburgh, PA
Annual Sales: $431 million
Business: Makes titanium products for aircraft and offshore oil rigs. Supplier to Boeing and Airbus, as well as BP.
Multinational Presence: 33 percent of sales outside U.S., including exports from U.S. Locations in Britain, France, Canada and China.
Global Strategy Strength: Emphasizes that all managers of business units may call CEO directly for speedy decision making.

Company Name: TEKELEC, tekelec.com
CEO: Ron de Lange
HQ: Morrisville, N.C.
Annual Sales: $424 million
Business: Mobile broadband software and services.
Multinational Presence: 60 percent of sales outside U.S. Secondlargest market after North America is India.
Global Strategy Strength: Maintains a tight focus on making the brains of mobile broadband systems, rather than the brawn.

 

viernes, 16 de marzo de 2012

Una interrupción a tiempo aumenta la productividad

Correos electrónicos, reuniones imprevistas, llamadas telefónicas, vistazos a las redes sociales y alguna que otra charla en la máquina de café no convierten a un trabajador en alguien menos productivo. Al contrario, Douglas Conant y Mette Norgaard defienden en su libro ¡Vivan las interrupciones! (editorial Empresa Activa) esas pequeñas pérdidas de tiempo en la oficina.

Los autores sostienen que estas interrupciones pueden convertirse en verdaderas oportunidades de influir, guiar y moldear el curso de los acontecimientos. Cada una de ellas es una ocasión para transformar un momento. Y es que cuando una decisión se resiste, cuando un proyecto no parece avanzar o cuando un problema aqueja a un responsable, una parada puede servir para tomar aire y ver las cosas de otra manera.

Cada una de estas interacciones -que en libro son tratadas como ‘puntos de contacto’- pueden establecer “unas expectativas de rendimiento altas, infundir una mayor claridad y más energía en el programa”. Aunque en muchas ocasiones los líderes consideran estas interrupciones como distracciones sin valor para el trabajo, Conant y Norgaard defiende que “son el auténtico trabajo. Son los momentos que dan vida a nuestras estrategias y prioridades”.

Hace unos meses, la revista Fortune apoyaba la posibilidad de que algunas interrupciones en el trabajo no sólo no son perniciosas, sino que pueden resultar positivas e incluso necesarias. Además de esta publicación, la Universidad de Melbourne defiende las distracciones como un método beneficioso en la oficina. En un estudio que realizó en 2011 aseguraba que la gente que usa Internet por razones personales en su puesto de trabajo es alrededor de un 9% más productiva que aquellos que no lo hacen, porque los usuarios que se distraen en Internet “se concentran más y mejor”. Susan Scott, fundadora de la compañía de formación y desarrollo de ejecutivos Fierce Inc. asegura que “si la gente hace bien su trabajo no debería preocuparnos que existan ciertas distracciones”.

Pero como todo, para que los momentos de esparcimiento en el trabajo salgan rentables deben estar sujetos a un sistema que en ¡Vivan las interrupciones! divide en tres pasos:

1) Escuchar atentamente para comprender la cuestión.
2) Una vez comprendido, es necesario encuadrar la situación.
3) Impulsar la conversación para promover el asunto de que se trate.

“Cada punto de contacto está cargado de posibilidades. Cada uno puede forjar o romper una relación”, defienden Conant y Norgaard. Incluso una interacción breve puede cambiar lo que los demás piensan de sí mismos, de sus líderes y del futuro. Además, estos puntos de contacto funcionan como una red de relaciones. “Es posible que cualquier cosa que digamos o hagamos en un punto de contacto sea transmitido a cinco o seis personas de su red”. Algo que pueden utilizar los responsables para establecer un efecto exponencial que puede ayudar a resolver problemas o agilizar proyectos con otros puntos de vista que, sin estas pequeñas interrupciones, no serían escuchados.

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