Feliç Dia de Sant Jordi

¿Puede terminar la jornada laboral en España a las 18.00 horas?

Las propuestas para conseguir horarios más amables y adaptados a los nuevos modelos de trabajo chocan en nuestro país con malos hábitos, prácticas y culturas corporativas obsoletas que hacen muy complicado poner en práctica este paraíso laboral. El 'presentismo' o la exigencia de disponibilidad las 24 horas presente en muchas organizaciones hace que salir a las seis de la tarde sea una quimera. 

Si se cumpliera el proyecto de nueva jornada laboral formulado por Mariano Rajoy la semana pasada y tuvieras garantizado salir de la oficina a las seis de la tarde, cada día, ¿cómo cambiarían tu vida y tu trabajo?... ¿Crees que es posible esta revolución laboral y de horarios, más aún en España?... Cabe preguntarse si la propuesta es realista y sirve para todos los sectores, profesiones y actividades, o habrá quien se quede al margen de este nuevo paraíso laboral y de horarios.

Multitud de compañías en diversos sectores tendrán que establecer nuevas estrategias y modificar su organización para adaptar sus servicios, planes de carrera y funcionamiento a las necesidades y posibilidades de quienes, efectivamente, salgan del trabajo a las seis de la tarde. Porque no todos podrán hacerlo.

Si este escenario se cumple habrá que imaginarse a los técnicos de electrodomésticos, luz, agua, gas o telefonía, repartidores varios o comerciantes iniciando su jornada laboral a las 18,30, para dar servicio a las hordas de liberados por el trabajo que a esas horas ya habrán llegado a casa y podrán atender a esas y otras cuestiones y necesidades que antes exigían pedir horas o días libres. 

¿Habrá una nueva población de servicio que empiece su jornada a partir de las 19.00 horas? ¿Y una nueva clase profesional, formada sólo por aquellos que puedan acceder a las ventajas de los nuevos horarios?

Esta misma semana el diario británico The Independent -el mismo que acaba de tomar también una decisión revolucionaria, como es dejar de publicarse en papel- identificaba la siesta española como uno de los grandes obstáculos de un supuesto carácter productivo común europeo, y celebraba las propuestas del presidente del Gobierno en funciones español para establecer una jornada laboral más convencional -al menos para el carácter y la personalidad del resto de Europa- que amenaza definitivamente este "símbolo de la forma de vida nacional (spanish way of life, le llaman)".

No será precisamente la siesta el mayor obstáculo para un nuevo paradigma de horarios y fórmulas de trabajo. Antes que esta costumbre ancestral -cuyos beneficios saludables están probados científicamente-, otros malos hábitos, prácticas y culturas corporativas dificultan cualquier cambio en la jornada laboral y, lo que es peor, lo hacen ineficaz.

El peligro está en determinados entornos laborales -bastante comunes en nuestro país- que favorecen la improductividad: permiten refugiarse en tareas rutinarias y fáciles que no aportan nada y llevan a que muchos profesionales se queden hasta más allá del final de la jornada, porque en sus empresas el presentismo ineficaz se relaciona equivocadamente -e incluso se recompensa- con una profesionalidad mal entendida.

La indefinición y confusión total entre la esfera personal y la laboral implica el riesgo de quedar marginado profesionalmente si no se siguen las actividades y eventos extraordinarios que se imponen fuera del horario de trabajo. Además, demasiadas organizaciones valoran estar encima de la tarea sin medir la productividad y generan una cultura del alto rendimiento aparente.

Confundir la vida personal y la profesional

Nunca hemos tenido tantas facilidades para conciliar nuestra vida profesional con la personal, y nunca hemos tenido que luchar contra tantos factores que disuelven la línea que separa la faceta laboral de la esfera privada.

El sindicato IGMetall de Volkswagen en Alemania impulsó una regulación para favorecer que, durante unas horas al día, los trabajadores dejaran de recibir correos electrónicos o llamadas telefónicas relacionados con el trabajo. También el comité de empresa de BMW ha luchado por reconocer el derecho de los trabajadores a permanecer inaccesibles, por correo electrónico o teléfono móvil, fuera de su horario laboral, o a compensar esa disponibilidad permanente con tiempo libre adicional.

Y en Francia, un acuerdo entre dos grandes sindicatos y dos patronales del sector de asesoría técnica, ingeniería, servicios informáticos, recursos humanos y consultoría, también trató de prohibir los correos electrónicos y llamadas de trabajo a horas intempestivas.

Un estudio internacional de Randstad revela que un 39% de profesionales (como media) afirma que su empresa espera de ellos disponibilidad absoluta, y un 65% asegura recibir correos electrónicos o llamadas fuera de hora. En España esta cifra es superior a la media: un 68%. ¿Por qué toleramos el control de nuestra empresa? Al final, somos responsables de esa disponibilidad de 24 horas. Podemos decir "no" y marcar ciertos límites, aunque eso puede tener consecuencias. Estamos en nuestro derecho de preservar un espacio privado y marcar líneas rojas que nuestro jefe o nuestra compañía nunca podrán traspasar, pero es muy probable que negarse a contestar algún correo o alguna llamada fuera del horario laboral abra nuevas oportunidades a otro compañero que sí esté dispuesto a hacerlo. Parece evidente que las nuevas exigencias de tiempo y dedicación requieren una gestión ajena a la conciliación tradicional.

A todo esto se añade que la frontera difusa entre el trabajo y la vida personal lleva inevitablemente a la dificultad para comprobar cuándo se realiza efectivamente el trabajo. Y en el plano del control y los derechos a la intimidad y a la privacidad se plantean cuestiones como la forma de conseguir el equilibrio perfecto para controlar y medir a los trabajadores.

De la vieja conciliación a la nueva integración

Todo esto lleva a que los conceptos tradicionales sobre la conciliación de la vida laboral y la personal queden obsoletos. Frente al equilibrio entre ambas facetas, hay quien habla de la necesidad de integración. 

Paco Muro, presidente de Otto Walter en España, cree que "los buenos profesionales, comportándose como tales, sabrán integrar su vida laboral y privada en un conjunto que dé calidad de vida y calidad de rendimiento, sin tantas horas fijas, ni lugares fijos, ni puestos con tareas fijas. Trabajando por proyectos, por acciones, por planes, por objetivos, de forma interconectada y donde la tecnología sirva para producir más y mejor, sin invadir tiempos ni espacios que no corresponden".

La recompensa del tiempo libre gana adeptos

Parece claro que los profesionales aprecian cada vez más su propio tiempo. Jesús Vega, experto en recursos humanos, recuerda que las jóvenes generaciones contraponen el salario al tiempo libre y prefieren empresas más pequeñas, o incluso propias, a pesar de que pueden ganar menos dinero. La retribución y el estatus no les importa tanto.

Compañías como Adobe Systems brindan años sabáticos por cada lustro de permanencia en la empresa, y Boston Consulting Group otorga a los profesionales que llevan en la consultora a partir de cinco años un periodo de ocho semanas "para reflexionar y rejuvenecerse".

Aquí es donde se plantea el reto de casar el hecho de que las organizaciones exijan una disponibilidad de 24 horas a sus empleados con la realidad de que el tiempo es un factor decisivo de motivación, recompensa y engagement, mucho más importante que el sueldo o los ascensos. 

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, afirma que esto "sólo funciona con gente exigente y flexible, y sólo puede darse en organizaciones en las que no existe cultura de presentismo y requiere mucha madurez en la compañía y en sus profesionales".

Hay un cambio de paradigma, y la diferencia está en la creatividad y no en las horas invertidas. Richard Branson, el emprendedor fundador de Virgin, enviaba recientemente una carta a los empleados de sus oficinas centrales de Londres invitándoles a cogerse todas las vacaciones que quieran sin tener que pedir permiso, como reconocimiento al hecho de que es posible trabajar desde cualquier sitio y de que es necesario confiar en la profesionalidad del propio equipo.

El reciente anuncio de General Electric para ofrecer vacaciones ilimitadas a unos 30.000 empleados (más del 40% de la plantilla) en Estados Unidos, responde asimismo a la tendencia de que cada vez más compañías se plantean conceder a sus empleados la posibilidad de escoger cuándo y dónde van a desarrollar sus actividades, o incluso la necesidad de acudir a la oficina. 

Este es un nuevo reto y una interesante posibilidad que afecta también a los modelos de trabajo, a la conciliación (o integración), a la productividad y a la forma de entender la gestión del tiempo.

Hay un nuevo modelo de relación profesional en el que los horarios fijos y el presentismo tienden a desaparecer, y en este escenario la evaluación de los profesionales y su retribución se relacionan con la consecución de resultados. 

Pero sólo se puede dar más libertad en la autogestión del tiempo en determinadas funciones y sectores, y ésta puede ofrecerse allá donde sea fácil establecer objetivos claros y donde sea posible medir los resultados, como es el caso de aquellas empresas en las que se trabaja por proyectos.

Trabajar más o menos... trabajar mejor o peor...

Si nuestra compañía nos permitiera escoger cuándo podemos trabajar, o dónde queremos hacerlo, seríamos mucho más felices, aunque debemos refrenar la emoción y plantearnos si se trata de algo productivo y realista. 

Sin embargo, realidades ya consolidadas como el hecho de no tener que estar en la oficina para desarrollar nuestra actividad profesional no impiden que sigamos dedicando aún más tiempo a nuestro trabajo. Montse Ventosa, socia directora de Grow, recuerda que "muchos pensaban que con la tecnología todos trabajaríamos menos. Sin embargo, algunos afirman que trabajamos más. En mercados como el estadounidense está ocurriendo eso. Allí sólo un 42% trabaja 40 horas a la semana. Lo que tal vez esté desapareciendo es la jornada de trabajo de 9 a 17... O la jornada de trabajo en la oficina. Pero en esta nueva etapa, las fronteras físico-temporales del trabajo están cambiando, en algunos casos para bien y en otros para mal... Depende de cada persona y de cada momento". Aunque las nuevas estrategias de flexibilidad pueden llevar a pensar que la situación es idílica, Karyn Twaronite, experta en diversidad global, concluye too lo contrario en un reciente informe de EY, y asegura que "cada vez trabajamos más y peor".

Expansión

The Three Types of Soft Skills

For years the discussion on soft skills has focused on such skills as attitude, communication, planning and organizing, critical thinking, interpersonal skills, professionalism, teamwork and the appropriate use of media. While these soft skills are critical success skills, they are not all encompassing. In reality, these skills represent only part of the soft skills puzzle.

Soft skills can be broken into three types or categories. They are

Prepare = Job Readiness Soft Skills

Search = Job Seeking Soft Skills

Secure = Job Keeping Soft Skills

Let’s take a closer look:

Prepare

Job readiness skills are the soft skills related to the job preparation process. They should be taught and learned well before a person enters the workforce, however, they are seldom taught and learned at that time. These soft skills are a necessary part of the job readiness process. Job readiness soft skills are what most people think of when they think of soft skills, and include the following:

Attitude – a settled way of thinking or feeling about someone or something, typically one that is reflected in a person’s behavior.

Communication – the imparting or exchanging of information or news.

Planning and Organizing – the process of thinking about and organizing the activities required to achieve a desired goal.

Critical Thinking –the process of skillfully conceptualizing, applying, analyzing, synthesizing, and/or evaluating information gathered from, or generated by, observation, experience, reflection, reasoning, or communication, as a guide to belief and action.

Interpersonal/Social Skills – the social skills we use every day to communicate and interact with other people, both individually and in groups, including listening, speaking, reading and writing.

Teamwork – the combined action of a group of people, especially when effective and efficient.

Professionalism – the competence and demonstrated behavior expected of a professional.

Media Rules – the main means of mass communication (email, television, video, newspaper, internet including social media) regarded collectively, and the rules for their appropriate use in the workplace.

Search

Job seeking skills are the soft skills related to the job search process. These skills need to be taught and learned in order to successfully find, apply, interview, and accept a job. Job seeking skills include the following:

Job Search – the act of finding a job, using a variety of methods including the internet.

Resumes – the process of describing one’s education, life and work experiences for purposes of getting a job. A resume may be either a paper or electronic document.

Job Applications – an application for employment (often simply called an application) which is usually a form or collection of forms that an individual seeking employment (applicant), must fill out as part of the process of informing an employer of the applicant’s availability and desire to be employed.

Preparing For an Interview – the process of preparing for a job interview. It includes such things as getting to the interview on time, learning about the company and the job, practicing to handle difficult questions, and asking appropriate questions.

Interviewing – a one-on-one interview with a potential employer conducted to assess whether the applicant should be hired. Interviews are one of the most popular devices used for employee selection.

After the Interview – activities to be done by the applicant after a job interview.

Secure

Job keeping skills are the soft skills needed to secure and keep a job. They include:

Getting Off on the Right Foot – the basics of starting out at a new job, such as meeting your new boss or manager, taking responsibility, learning and following company rules, being positive, listening and following instructions and starting fresh.

Getting Along with Others – basic interpersonal skills such as building positive relationships with your supervisor, getting along with peers, talking with customers, good social skills, handling conflict and balancing work and personal life.

Performance Reviews – How to handle performance reviews, including exceeding expectations, handling criticism, responding to compliments, using feedback to improve performance, evaluating your performance and making continuous improvements.

Soft Skills = Employability skills

When you combine the soft skills included in job readiness, job seeking and job keeping you end up with employability skills. Employability skills are the essential soft skills that involve the development of a knowledge base or mindset that is increasingly necessary to be hired in today’s workplace. 

Conover

Los españoles, los más desmotivados con su trabajo

Según el estudio 'Global Workplace' elaborado por la multinacional Steelcase 

El 37% de los trabajadores de todo el mundo no están comprometidos con sus empresas, así lo pone de manifiesto el estudio "Global Workplace" realizado por la multinacional Steelcase. El principal motivo para esa falta de compromiso es la insatisfacción con sus entornos de trabajo y la imposibilidad para realizar el trabajo de una forma eficaz. En el extremo opuesto están los empleados indios, quienes valoran especialmente bien sus oficinas, quintuplicando la puntuación de los franceses.

El estudio "Global Workplace" realizado entre 12.000 trabajadores de 17 economías mundiales ha hecho sacado distintas conclusiones entre las que se encuentran las siguientes:

1. Existe una correlación directa entre el compromiso y el grado de satisfacción con el espacio de trabajo. Sólo el 13% de los trabajadores de todo el mundo está muy comprometido y satisfecho con sus oficinas. El estudio revela que estos empleados son más propensos a tener sentimientos positivos sobre su organización y los espacios en los que trabajan, obteniendo puntuaciones en el percentil 90 en la mayoría de las métricas sobre compromiso y satisfacción con el espacio de trabajo.

La concentración es uno de los factores principales a la hora de generar compromiso y satisfacción en lo relativo al entorno de trabajo. Ser capaces de trabajar en equipo sin ser interrumpidos resulta básico. De este modo, el 66% de los trabajadores mundiales afirma poder concentrarse en sus oficinas, siendo los franceses (51%), belgas (54%) y españoles (56%) los que tienen mayores dificultades para alcanzar esa concentración. Por el contrario, los trabajadores indios (81%) y los chinos (77%) son los que encuentran más facilidades para concentrarse en sus oficinas.

2. Los trabajadores más comprometidos demuestran un mayor control sobre cómo y dónde pueden trabajar.  Persiste la tendencia del punto anterior pues que los franceses (37%) y españoles (38%) son los que menos posibilidad tienen para cambiar de ubicación en sus entornos laborales en función de la actividad que estén realizando, frente al 51% del promedio mundial. En el extremo opuesto se encuentran los trabajadores chinos (70%) e indios (69%).

3. El uso de las tecnologías fomenta el compromiso. Los trabajadores que disponen de tecnologías móviles -portátil, teléfono móvil o tablet-, están más comprometidos con sus organizaciones que los que se sienten anclados a su puesto de trabajo porque sólo disponen de tecnología fija. En España, menos de la tercera parte de los trabajadores dispone de tecnología móvil proporcionada por la empresa.

4. Los estilos de trabajo tradicionales perduran. A pesar del aumento del trabajo colaborativo en todo el mundo, se siguen diseñando más oficinas con despachos cerrados que entornos abiertos. Según el estudio, India y China son los países que cuentan con mayor número de zonas privadas en sus oficinas, con un 71% y un 70%, respectivamente. Al otro lado de la balanza se encuentran Rusia (39%) y Polonia (42%). Asimismo, los despachos privados individuales siguen concediéndose en función de la jerarquía y no de la actividad que se realice.

5. El contexto cultural influye en el compromiso. Aquellos países que proceden de economías emergentes, como India o México, están más comprometidos con sus empresas que aquellos que se encuentran en economías más ‘consolidadas’, como Francia, España o Bélgica que, a menudo, incluyen estilos de gestión jerárquica y normas establecidas para el espacio de trabajo.

Sector IT versus funcionarios

Según el estudio “Global Workplace”, los trabajadores más satisfechos se encuentran en el ámbito de las Telecomunicaciones. El motivo se debe a que las empresas que pertenecen a este ámbito han sabido entender con antelación las necesidades de su colectivo, ofreciéndoles movilidad, flexibilidad, teletrabajo, puestos no asignados y espacios que les permite mantener un equilibrio entre el trabajo colaborativo y el trabajo individual. Las empresas de IT han apostado por oficinas innovadoras, que fomentan la creatividad y favorecen el bienestar de sus empleados

Por el contrario, los empleados públicos son los menos satisfechos con sus oficinas y eso denota también una insatisfacción en sus trabajos. Las razones por las que no se sienten motivados es porque sus instalaciones son anticuadas, favorecen el individualismo frente a la colaboración y son poco inspiradoras o motivacionales. Además, hay una escasez de recursos tecnológicos que burocratiza el trabajo y es el sector en el que el porcentaje de teletrabajo es menor.

6 Claves para una generación más comprometida laboralmente

En este sentido, desde Steelcase se ofrecen los siguientes consejos para crear una generación de empleados más comprometida a través del espacio de trabajo.

1. Ofrecer opciones y control sobre el espacio: Cuando tenemos opciones, sentimos que tenemos el control y eso ayuda a crear un entorno de confianza que anima a compartir las ideas y tomar decisiones. 
2. Fomentar la colaboración, incluso en los equipos distribuidos.
3. Favorecer la privacidad. La excesiva preocupación por fomentar los espacios abiertos y colaborativos ha provocado en algunos casos un efecto contrario: una falta de privacidad que se manifiesta en ausencia de espacios para realizar tareas que requieren concentración. Es fundamental ofrecer, además de espacios colaborativos, zonas para trabajar individualmente sin interrupciones.
4. Ofrecer la tecnología apropiada. Las empresas tienen que contar con la tecnología adecuada para trabajar dentro y fuera de la oficina, así como tecnología que facilite el intercambio de información entre miembros de un equipo que se ubiquen en diferentes países.
5. Estimular el bienestar físico, cognitivo y emocional de los trabajadores. A la hora de planificar un entorno de trabajo es necesario que el espacio estimule el bienestar físico (ergonomía), cognitivo (que permita a las personas gestionar la sobrecarga de información) y emocional (que favorezca las relaciones personales y estimule el pensamiento creativo e innovador).
6. Hacer visible la marca y la cultura de la empresa a través del espacio y fomentar que los empleados se identifiquen con los valores de la empresa.

 

Equipos & Talento

8 de cada 10 ofertas para perfiles altos e intermedios solicitan que el candidato hable inglés

Para todos aquellos que se encuentran buscando empleo deben tener en cuenta que el 80% de las ofertas para perfiles medios y directivos requieren un conocimiento en inglés, frente al 23,4% del resto de puestos para las cuales el inglés no es un requisito imprescindible

El análisis realizado por Randstad "Idioma y Empleo" elaborado en Marzo, remarca la importancia de los idiomas en un mercado laboral que amplía sus fronteras nacionales, y que cada vez más, demanda perfiles con competencias idiomáticas altas.

El 57% de los profesionales asegura poseer conocimientos en inglés, de los cuales el 3% son bilingües, el 23% domina un nivel alto, un 49% se maneja en un nivel medio y el 25% tiene conocimientos básicos. La mayoría de los profesionales en España posee un nivel medio (en relación con el Marco Común Europeo de Referencia para las Lenguas equivaldría a poseer un B2), sin embargo para puestos medios y directivos se requiere un nivel alto (C1), solicitado en sectores como la Ingeniería, la Construcción, la Automoción, TIC, etc.

Para el resto de los idiomas Randstad afirma que el 14,5% sabe francés, un 4,1% se defiende en alemán y el 1,5% utiliza el árabe en su entorno laboral.

Los españoles que no dominan ningún idioma más allá del nativo representa el 48,9% , el 34% dominan dos idiomas, el 12,6% tres y el 4,5 % cuatro idiomas.

El informe de Randstad hace especial énfasis en que los perfiles con más idiomas hablados y manejados con soltura coinciden con profesionales jóvenes, los cuales tienen una perspectiva de futuro encaminada a la internacionalización.

Con los años el inglés está siendo requerido por empresas y corporaciones como condición indispensable para realizar cualquier actividad profesional ya que en un mercado global el idioma es una herramienta clave e imprescindible para seguir creciendo y no quedarse atrás.

En España podemos encontrar ofertas de trabajo en portales como Infojobs, Infoempleo, etc., donde se utiliza TOEIC® como herramienta para la certificación del nivel de inglés como requisito. TOEIC® está adquiriendo una gran visibilidad y notoriedad en estos últimos años ya que su reconocimiento es internacional y los que poseen este certificado tienen las habilidades y las capacidades específicas para el desarrollo de sus tareas en inglés.

RRHH Digital

Cuando el candidato es quien recluta

El entrevistado debe evaluar, además de las funciones y el salario, la cultura empresarial y sus valores

 

Grupo Actual, empresa de RRHH especializada en evaluación y gestión del talento, ha publicado una serie de consejos dirigidos a candidatos que realizan una entrevista de trabajo. El objetivo no es tanto ayudarles a superar esa entrevista, sino que puedan aprovecharla para identificar aspectos reveladores de la empresa y del puesto.

 

Estos consejos pueden servirles para poder extraer valiosas conclusiones que les ayuden a determinar  si el trabajo ofertado realmente les interesa. Según explica el director general de Grupo Actual, Alberto Blanco, las entrevistas de trabajo sirven para evaluar al entrevistado, pero también a la empresa. En este sentido, hay una serie de indicadores que aportan una información muy valiosa al candidato y que van más allá de las responsabilidades y las condiciones económicas. Se trata referencias que “le servirán para valorar aspectos tales como si encajará o no en la cultura corporativa, sus posibilidades de desarrollo o los valores corporativos de ese potencial empleador”, añade Blanco.

¿En qué fijarnos cuando nos hacen una entrevista de trabajo?

1. ¿Cómo es la oficina en la que nos entrevistan?

Quizás es uno de los elementos más reveladores. El ambiente de trabajo (bullicioso o silencioso) o la edad media del staff quedan evidenciados con un simple vistazo al espacio físico en el que se desenvuelve la actividad de la empresa. Hasta la organización del espacio es un dato a tener en cuenta, porque puede proyectar transparencia cuando encontramos espacios abiertos, o una cultura más conservadora en el caso de los espacios compartimentados.

2. ¿Cómo van vestidos los entrevistadores?

A través de este dato, aparentemente superficial, podemos anticipar bastante la cultura corporativa de la empresa. Seguramente las personas que nos entrevistan tienen muy claro cuál es esa cultura y son buenos embajadores de ella, así que fijémonos en cómo van vestidos y cómo se mueven. Un traje oscuro y sobrio puede significar una cultura revestida de formalidad. Y en el lado opuesto, una imagen vanguardista e informal va a evidenciar un mayor interés por la creatividad y la flexibilidad.

3. ¿Cuántas personas nos entrevistan?

Que el proceso de selección incluya muchas entrevistas nos puede indicar que estamos optando a un puesto con mucho valor en la organización. Pero si realmente no es el caso y el puesto al que optamos no es crítico, nos estará diciendo que estamos ante una empresa con procedimientos muy definidos y quizás con una cultura burocrática y poco ágil. Pocas o una única entrevista pueden significar que nos encontramos ante una empresa de menor tamaño y recursos. En contrapartida, posiblemente sea más flexible y dé a sus empleados mayor capacidad de maniobra desde el comienzo.

4. ¿Qué información podemos esperar de cada tipo de entrevistador?

Si te entrevista una persona del departamento de recursos humanos, nos llevaremos información relevante sobre la cultura de la empresa y sus valores, su modelo de desarrollo de talento y lo que entienden por potencial y carrera. Las entrevistas con el que será nuestro jefe directo proporcionan información acerca del puesto o los compañeros, pero sobre todo nos servirá como indicador para saber si encajaremos o no con nuestro jefe.

5. ¿Han ido más allá de tus estudios y trabajos anteriores?

Cuando el entrevistador se centra en estudios y en experiencia es porque está valorando nuestros conocimientos por encima de todo. Este tipo de entrevistas son habituales en puestos altamente técnicos y muy especializados, en los que las competencias y habilidades ocupan un lugar secundario y la trayectoria previa es clave para un desempeño eficiente. Si nos preguntan por nuestros logros, metas, preferencias o inquietudes, seguramente nos estarán valorando no solo para cubrir un puesto concreto, sino pensando en nuestro futuro dentro de la organización.

6. ¿Qué tipo de preguntas nos hacen?

Si son las típicas preguntas “de manual”, posiblemente se espere de nosotros que seamos un empleado estable y sin sorpresas.  Si por el contrario, nos hacen preguntas que nos ponen en situaciones inesperadas, seguramente es porque busquen un tipo de profesional que sepa aportar soluciones creativas y trabajar en entornos cambiantes.

7. ¿Utilizan alguna dinámica o prueba online más allá de la entrevista?

La mejor manera de saber cómo se desenvuelve una persona ante una situación, sus reacciones ante determinados problemas y su manera de interactuar es con este tipo de pruebas situacionales, bien sea en un entorno online o presencial. Si en tu entrevista te ponen “a prueba” seguramente es porque esa será la forma en la que tendremos que desenvolvernos en el puesto de trabajo.

8. ¿Se habla sobre nuestras inquietudes personales?

Que la empresa a la que estemos postulando muestre interés por tus expectativas, manera de enfocar la vida o por las cosas que nos gustan hacer, no sólo en el trabajo sino también en nuestra esfera personal, denota una manera especial de entender la relación laboral. Un tercio de nuestra vida la pasamos en el trabajo y por eso, puede ser muy revelador que la empresa que pretende contratarnos se interesa por nosotros no sólo como profesionales, sino como personas completas.

9. ¿Nos han “vendido” la empresa y el puesto?

La entrevista de trabajo es el primer lugar para forjar la marca de empleador. Si el entrevistador aprovecha esa charla para, al mismo tiempo que nos evalúa, vendernos los valores de la empresa,  así como el interés del puesto, es que se trata de una organización que valora la identificación e implicación de sus empleados. Y por tanto, estaremos ante una organización que probablemente tenga en cuenta lo que dicen y opinan sus trabajadores.

10. ¿Por qué no seguir tu intuición y criterio?

Además de la información, más o menos objetiva que podamos obtener de una empresa en una entrevista, conviene mirar un poco en nuestro interior, tener claro lo que buscamos y lo que estamos dispuestos a ofrecer. En ocasiones nos podemos equivocar pero, en otras muchas si lo sumamos al resto de información que podemos captar nos hará tener una visión global bastante realista.

Equipos & Talento

 

Smart Cities 2016: 7 innovations that will change your world

Making predictions is always difficult and risky. If we are already finding it hard to see eye to eye on our past and present, imagine the trouble we have with the future – blank canvas that it is.

Despite the fact that predictions are risky (and that we don’t often get them right) they do help us to analyse the trends that could unfold, or will simply give us a lot to talk about over the coming year.

In fact, there have been few times when we have seen so many areas in which changes are so imminent and have so much capacity to affect the lives of so many people so quickly, as we’re seeing now. And many of those changes have been brewing over the last year.

Who would have imagined only a year ago that we would be talking about self-driving cars, not as fiction but reality? Who would have dreamed that someone would seriously suggest introducing basic income? Who would have thought that the number of smartphones on the planet would reach 74% of the population? And what about the start of physical money disappearing, and black money with it? Who would have even dreamed that developments such as the Hyperloop would be planning to relegate most high speed train networks to the archives of history?

Doesn’t it feel like an exciting year has just begun?

I have attempted to put those trends that I think hold the most interest, the most promise and have the greatest potential to change the world, into 7 groups. As you will see, this is not about predicting the future but talking about it, and imagining the potential that could lie behind each of those seven opportunities.

1.- Cars transform cities once again

The car has largely defined cities as we know them. If you take a look at the space we dedicate to them, you’ll see that it is huge. It is a space that is in definite contrast to their use, which is not more than 5% of the time on average; space for parking, space in the street, space in the layout of the city and space in our aspirations and dreams.

All of that is changing, and changing very fast. One of the triggers has likely been the certainty that, pretty soon, cars will be self-driven and electric. These two vectors come hand in hand with the cultural transformation in iconic cities such as New York which has seen the car shift from being something aspirational to being simply a utility.

A self-driving car does not need to be parked outside – you call it and it comes to you; it enables changes to be made to the traffic rules we have today which are designed for people, who are slow and can sometimes be more concerned with flouting them than following them. A self-driving car can also drive at any time without a break (for road transportation at night, night-time home delivery, etc.).

An electric car sends the variable cost of transportation into another dimension. Charging the battery of an electric car costs between $1 and $4 depending on the country, and $0 with solar panels; without paying the sun tax, of course! For that money, we get 160-300 km of mileage. It is another dimension in which the only costs of transporting people and goods are paying for the vehicle and extremely low variable costs.

All of this means that the design of cities is more focused on shared cars and public transport along the lines of Uber, with a self-driving, electric future in mind. In the future, we are going to need just a fraction of the space that we now dedicate to transport and it will be cleaner, more efficient and a whole lot cheaper.

The change in mentality is also important. New generations do not dream about having a car; travelling by bike, scooter or electric bike is cool. A city that walks, that exists as a meeting point, results in a city that is designed for moving around by car.

Cars – or the change in our perception of cars – are dominating city design once again, only this time in the opposite way to how it was done in the 19th century.

2. Sharing economy: less sharing, more economy and more Gigs

The sharing economy emerged with the promise of sharing, but is fast becoming about mobilising idle resources through platforms that allow them to be marketed with very little effort. One such example is airbnb, which allows easy marketing of a room or apartment without having to promote it personally. Then there is Uber, along with many others.

This element of available recourses being able to enter the market with very little effort has allowed a high number of anonymous people to penetrate areas that were previously closed off behind significant barriers to entry. This is the case in the example of apartments and taxis. It has forced the level of competition higher, to the point where driving a taxi or having a hotel room is no longer enough. You have to do it well, provide a quality service and innovate if you want to stand out.

This has had a remarkable effect on the market. This month, Yellow Cab – the biggest taxi company in San Francisco – has declared bankruptcy, and the number of great value-for-money apartments on offer has grown enormously all over the world. The market is more of a market, and less dominated by a few companies that determine the offer and conditions. On another hand, these platforms have become global businesses in an economy dominated by ‘the winner takes all’, from which it is almost impossible to escape.

These platforms have also managed to organise their work in a way that is independent and dispersed, and have had a decisive impact on what we understand a business to be. A business is now divvied up and many tasks that used to be done internally now sit outside of it: this is the Gig economy; the on-demand economy.

This invasion of the platforms, in their two forms, is changing everything: our perception of work, the structure of cities, etc.; and we need new legislation that responds to those changes.

Any attempt to stem the tide and turn the clock back or cage in these platforms is destined to fail completely or turn cities or nations that try to ignore the course of history into North Korea. We need to confront it and design regulation for this market that combines social aspiration with the opportunities presented by new technology.

3. Participation: more than a word

Just as technology has torn down barriers to market entry for many people, it has also enabled mass participation and consultation.

We still work with political systems that were thought up 300 years ago, while the rest of our lives and relationships have changed drastically. It is clearly only a matter of time before citizens demand that these systems be updated, and that is going to happen sooner or later, whether we like it or not.

Everywhere, we are seeing a multitude of experiments in which participation, the use of technology as sentiment analysis, or binding or non-binding consultations play a leading role. These experiments will undoubtedly crystallise into practices that will not only be accepted, but become basic rights, whereby unilateral decisions made by governments will be less accepted, less justifiable and seen as less democratic.

4. Invisible money

This year, Denmark is intending to eliminate physical money, while transactions with Alipay in China in 2015 represented $519 billion, with 350 million users. With Alipay, you pay electronically or show a QR code generated on your smartphone, which lasts for one minute in the supermarket. New players such as Apple, Google or Transferwise are either redefining payment methods, or trying to.

However, the opportunities do not end there. Blockchain – the bitcoin protocol – ensures complete traceability and secure confirmation without the need for a mediator. How long until we see a version of Blockchain introduced for electronic money? Probably not very long.

Denmark will be successful, and other countries such as Sweden or even Germany intend to follow in its footsteps shortly; but in China, Alipay is what young people use and ApplePay is great.

5. The ability to store energy changes everything!

Tesla has presented its domestic batteries, and all over the world we are witnessing a fierce race to reach the Holy Grail – a battery with a greater capacity, shorter charge time, lower cost and longer duration.

In a world where the cost of solar panels is decreasing fast as their performance improves, a good battery would be the catalyst for energy at zero variable cost; and that is a whole new world.

The efforts made by Tesla on graphene batteries or on substituting lithium for higher performance compounds could enable us to make current batteries 2 or 3 times better. This would give us batteries that charge in around 10 minutes, allow us to drive over 600 km at half the cost, and that are lighter weight and longer lasting. This is the frontier that would really launch the electric car and distributed energy production in many places; this is a frontier we could cross in 2016.

6. Internet and invisible infrastructures

Not long ago, we were happy with 20MB, and 300MB or 1G was a dream. Well, that dream has become reality.

This is the year that this dream goes further; the year we see the internet become something like electricity, where important areas are connected at speeds approaching 1G.

This is also the year of the Internet of Things (IoT).

In any case, the most important thing is most likely not connectivity, but what we can do with it. Nowadays, that means the creation of infrastructures that connect people, create markets and make it possible for them to operate virtually.

The creation of markets is what makes platforms like Uber and airbandb possible and gives them their value. However, digital platforms need not be restricted to markets; their potential goes beyond that, allowing real invisible infrastructures to be created that could allow citizens to participate in public life, speed up and start projects, or accelerate business proposals.

These invisible infrastructures contribute greater value than real ones, if that be possible, because they do more than enable and create capacity; they are directly linked to action. It is not about creating empty buildings, but rather bringing together people who want to do things and helping them to do it.

7. Basic income and Evidence Based policy

For many years, policy has been justified based on ideas, beliefs and values. A more just society required further reaching redistributed policies; a freer society, the abolition and simplification of regulations.

However, as society becomes more complex, it is difficult to be sure that a certain policy will lead us to the desired objective. On the contrary, more often than we would like we find ourselves confronting the bitter truth that policies that have been fought for tirelessly lead to ends that are completely opposite to those intended.

A good example of that is the issue of basic income. Its advocates declare that it will help make workers more competitive by allowing them not to have to accept any offer and to be more selective. On the other hand, its critics argue that many part-time employees who make us more efficient will be lost and we will be less competitive. In reality, nobody knows for sure what effect it will have.

As some countries will be taking a more serious look at introducing basic income in 2016, we will soon know more.

This situation demonstrates that our method of designing policy doesn’t really work, and works badly. When contexts were less complex and the causes more evident, it wasn’t so challenging. However, with the current levels of complexity, endlessly discussing aspects that nobody actually knows and attributing causalities to policies whose impact is little known is not very productive.

Luckily, less dogmatic methods that rely more on experimentation and data obtained from measureable results are gradually gaining ground. It is this, rather than the doctrine or vision of governments, that determines how good certain political measures are. Tools such as Big Data and data analytics will play an essential part in this transformation.
play an essential part in this transformation.

Article originally published at IDEAMERICAS Blog

ESADE

Cinco acciones para ganar tiempo sin perder ni un minuto

Conseguir que sesenta minutos sean más productivos que dos horas es posible. Organizar tus tareas y diseñar 'colchones' de tiempo para imprevistos reducirá tu estrés y te hará más eficaz. 

"La vida es aquello que te va sucediendo mientras estás ocupado haciendo otros planes". Esta frase, que se atribuye a John Lennon, define buena parte del tiempo que vas a emplear en leer este artículo con una diferencia sustancial: aquí no se trata de hacer planes, sino de aplicarlos para que la vida, el tiempo, además de suceder tenga sentido. Gustavo Piera, presidente de CRM, ha puesto en práctica esta filosofía y la desmenuza en El arte de gestionar el tiempo (Ed. Alienta). "Lo que hace diferente a una persona de otra no es el tiempo, sino cuánto tiempo utiliza y cómo", dice. La afirmación, que parece sencilla, está llena de contenido e invita a más de una reflexión. Porque, en este caso, no se habla de los ladrones del tiempo, sino de cómo aniquilarlos. "El tiempo no existe, es una medida de tu vida. Siempre tratamos de buscar la varita mágica pero no existe. Cada persona tiene una vida diferente y debe construirla y no hacer lo que se va encontrando por el camino", afirma este navegante transoceánico.

DETENTE

Aunque resulte paradójico, lo primero que tienes que hacer para no perder ni un minuto más es parar. Piera comenta que "eso de 'levántate y anda' no vale para hacer bien las cosas. Es necesario parar, pensar, analizar, decidir y empezar y andar. Si se hacen las cosas de forma precipitada se trabaja más y se va en sentido contrario. Hay que tener muy claro cuál es el objetivo y encontrar los medios para alcanzarlo".

QUIERO, NO TENGO

Diferenciar entre el 'quiero' o 'tengo' que hacer, es otro de los trucos para marcar tu norte y no desperdiciar esfuerzos. Juan Antonio Fernández, socio de 3weeksconsulting, recuerda que "aquellas actividades que tenemos que hacer nos producen obligación, y en función de lo que perdamos si no lo efectuamos, decidiremos hacerlo o no. En cambio aquello que queremos hacer, provoca acción, movimiento y emoción de satisfacción por conseguirlo". Piera también apuesta por esta pasión para disfrutar de lo que hacemos y da las pistas: "Conviene tener una reunión con uno mismo y construir la vida que uno quiere vivir. Como en la navegación, hay corrientes que te desvían del rumbo establecido. No tiene por qué suceder nada si esos pequeños giros no te alejan definitivamente del destino que te has marcado". Añade que "la gente que se deja llevar no tiene ni el coraje, ni la humildad para darse cuenta de que la vida es suya y que hace falta cierta disciplina para conseguir lo que se quiere".

TUS INTENCIONES

La mayoría de las veces que dices que lo vas a intentar, quiere decir que lo dejas para mañana. Ian Cooper afirma en su libro, Dueño del tiempo (Ed. Empresa Activa), que si se dejan para mañana las cosas que se pueden hacer hoy -el 20% de las personas padece esta enfermedad crónica-, se demora pagar facturas, incluso si se tiene dinero, se pierde la oportunidad de comprar cosas cuando se puede hacer un buen negocio. Imagina lo que sucederá si pospones algo que te serviría para avanzar más rápido. Según Piera, "cambiar intenciones por acciones" es la clave.

¿URGENTE?

Distinguir entre lo urgente y lo importante también es parte de este juego para no perder ni un minuto. Clasificar las tareas de esta manera y especificar el tiempo aproximado para su realización "facilitará tu planificación, organización y plan de acción. A aquellas tareas no importantes, deberíamos dedicarles el mínimo tiempo posible ya que no están ligadas a nuestros objetivos, a nuestros quieros", señala Fernández, para quien planificar la semana y revisar los avances "hace que nos sintamos de una u otra manera. Y, cuando lo consigas, date un capricho. Si no es así, analiza las causas para evitarlas más adelante".

DECIR 'NO'

¿Sabes decir 'no'? A menudo resulta inevitable caer en la tentación de echar una mano a un compañero, o dejar de lado lo importante por hacer algo que es totalmente accesorio pero requiere menos esfuerzo. Fernández afirma que "decir 'no' desde la asertividad, empatía y diplomacia es uno de los factores que más nos podría ayudar para gestionar nuestro tiempo de una manera más eficiente. Unido al pragmatismo, ser concretos e ir al grano. Muchas veces dedicamos mucho tiempo en el perfeccionismo, las distracciones, el detalle o el micromanagement. Éstos temas hacen que podamos desviarnos de nuestros objetivos".


Expansión

El inglés como requisito fundamental para los puestos de perfiles medios y directivos, según Randstad

Ocho de cada diez ofertas de trabajo para perfiles medios y directivos exigen conocimiento de inglés, porcentaje que desciende hasta el 23,4% en el resto de ofertas laborales, según un informe de Randstad.

El 57% de los profesionales asegura que tiene conocimientos de inglés y de ellos, el 3% afirma que son bilingües, el 23% tiene un nivel alto, el 49% un nivel medio, y el 25% un conocimiento básico.

Respecto a otros idiomas, el 14,5% de los candidatos asegura que sabe francés, el 4,1% tiene competencias para trabajar en alemán, y el 1,5% afirma que puede desarrollar su actividad en árabe.

Según Randstad, la exigencia de conocer idiomas para acceder a un empleo ha aumentado en las últimas dos décadas porque la competencia por el talento ha pasado de ser local o regional a ser internacional.

De acuerdo con este informe, el 48,9% de los profesionales españoles asegura que no habla ningún idioma más allá del nativo, mientras que el 34% afirma conocer una segunda lengua, el 12,6% dice saber dos idiomas extra, y el 4,5%, tres. En términos generales, cuanto más joven es el profesional, más idiomas en capaz de manejar con soltura.

Casi la mitad de los españoles no hablan una segunda lengua 

En relación a otros países, España registra uno de los mayores porcentajes de personas que no hablan una segunda lengua (48,9%). Sólo le superan Irlanda (72,2%), Hungría (63,2%) y Bulgaria (61,1%), mientras que la media europea se sitúa en el 34,3%. Bélgica, Grecia, Portugal e Italia también superan el 40% de profesionales que únicamente hablan su lengua materna.

El informe de Randstad también analiza el nivel que tienen los profesionales españoles que afirman que sí hablan un segundo idioma. El estudio destaca que, dentro de este colectivo, el 18,6% declara que tiene nivel elevado; el 41,7%, un nivel medio; y el 39,7% restante, un nivel bajo.

Actualmente, el 94,1% de los estudiantes de educación secundaria en Europa recibe clases de inglés en su centro educativo. En el caso del francés, esta cifra desciende hasta el 23%, mientras que el español y el alemán se encuentran en torno al 19%.

La media europea de alumnos de secundaria que estudian dos o más lenguas extranjeras es del 51%.

Luxemburgo, Finlandia, Francia y República Checa superan el 90%, siendo los países con tasas más elevadas. En el lado contrario se encuentran los países de la zona mediterránea (España, Italia, Portugal y Grecia), donde el porcentaje de alumnos de secundaria que estudian dos lenguas extranjeras o más se encuentra por debajo del 30%.

RRHHDigital

“Tu jefe te ha añadido a la conversación”

Los ciudadanos residentes en España son, dentro de la Unión Europea, los que más utilizan los servicios de mensajería instantánea a través del smartphone. Un estudio de la Comisión Nacional de Mercados de la Competencia, publicado el año pasado, revelaba que el 83% de los usuarios de estos tipos de dispositivos, lo utilizan, al menos, una vez a la semana. Programas como Whatsapp o Telegram ya son, para buena parte de la población, la principal vía de comunicación con su entorno.

A nivel corporativo, sin embargo, el correo electrónico sigue dominando las comunicaciones entre trabajadores, y entre estos con sus superiores. Es la herramienta digital más instalada en las compañías, según un informe del instituto de economía digital ICEMD, perteneciente a ESIC, que también revela que las redes sociales internas son utilizadas por apenas el 38% de las empresas, y los servicios de chats instantáneos, por un 53%. Herramientas que, a medio plazo, amenazarán al correo electrónico como la primera forma de comunicación dentro de las compañías. Y es que, quien más y quien menos, ya se ha topado con una notificación cada vez más habitual: el jefe “ha creado un grupo de conversación”.

“El email acabará desapareciendo”, afirma Virginio Gallardo, socio director de la consultora de recursos humanos Humannova, y profesor del máster en Dirección de Recursos Humanos en las Organizaciones de la Universidad Pompeu Fabra. El traslado, del email al smartphone, de las conversaciones relativas al día a día de la empresa, como ideas para nuevos proyectos o propuestas para mejorar un departamento determinado, conduce a una conexión constante, las 24 horas al día, los siete días de la semana, con el trabajo. Gallardo lo llama la “revolución del talento conectado, porque modifica de forma sustancial la relación entre el jefe y empleado”.

Libertad horaria

Una relación que, según el experto, se aleja de la concepción jerárquica tradicional, el “ordeno y mando”, para pasar a una comunicación horizontal y democrática, donde cualquiera puede expresar sus ideas. “Las redes sociales internas son un cambio fundamental, porque están directamente relacionadas con los usos de comunicación y los nuevos ritmos a los que tienen que funcionar las empresas para ser competitivas”.

Ritmos que no entienden de horario. Los trabajadores deberán convivir con este tipo de conversaciones en sus vacaciones o en su tiempo libre. “Es un hecho que los profesionales son más activos en estas herramientas fuera de su jornada laboral: cuando van en el autobús, o mientras ven la televisión... Esto lleva a invadir nuestro espacio personal, y a reducir nuestra capacidad de conexión”, constata Gallardo. El ejecutivo, que adquiere un papel de gestor de unas comunidades que también tiene que liderar, deberá ser el que establezca una serie de normas básicas para que las conversaciones sean, por un lado, eficientes, centradas en el tema que quiere tratarse, y por otro, respetuosas con los horarios, en la medida de lo posible.

“El directivo tiene que ser un arquitecto de conversaciones, que forme un entorno que favorezca la participación, y que vele por la productividad y la eficiencia de los contenidos que se tratan en el grupo”, explica el profesor de la Universidad Pompeu Fabra, para quien, la cuestión horaria, tiene mucho que ver con la cultura y la actividad de las propias empresas. “La tendencia es a que los horarios desaparezcan. Dependerá de cada empresa, y de su cultura, que los trabajadores perciban enviar un mensaje un sábado por la noche como algo antinatural. En una tecnológica, por ejemplo, no se toma como tal. El líder tiene la capacidad para implantar unos códigos, pero el trabajador también tendrá que gestionarse sus tiempos y adaptarse a esta realidad”, expone Gallardo.

Sobre todo, en un mercado laboral que se dirige hacia un modelo en el que predominarán los trabajadores independientes, o freelances, para quienes las redes serán la principal vía de conexión con su entorno profesional, ya sean colegas, clientes o proveedores. “El éxito profesional dependerá, cada vez más, de cómo gestiones tus redes y tu presencia en las redes. Y el directivo tiene la obligación de entender que la red ya forma parte de su entidad profesional”, cierra Gallardo.

Cinco Días