La evaluación anual es el momento clave para estar seguro de que tu trabajo está bien hecho. Sin embargo, sólo el 36% de las empresas en Europa confía en su eficacia. Los responsables de recursos humanos coinciden en que una herramienta que valore al empleado es necesaria, pero creen que hay que evitar que se convierta en algo rutinario y demostrar que sirve para mejorar el rendimiento.

El 47% de los mandos dice que no tiene tiempo para aplicar correctamente el valor del empleado

Reconocer su trabajo y premiar a aquellos empleados que más aportan es una máxima en gestión de personas que, pese a quien pese, está en peligro de extinción. Los jefes se quejan de que no tienen tiempo para evaluar a sus colaboradores, ni siquiera a los más cercanos; y los profesionales asumen la evaluación anual como un trámite más. Se cuentan con los dedos de una mano el número de organizaciones que otorgan a la evaluación anual el valor que tiene. Y no es una cuestión de percepciones. Según el último estudio sobre esta materia realizado por Towers Watson, que anticipa EXPANSIÓN, sólo el 36% de las empresas en Europa considera eficaz la gestión del desempeño, y además, uno de cada tres managers asegura estar insatisfecho con su aplicación. Un total de 384 organizaciones han participado en la elaboración de esta encuesta que arroja otros datos que pueden parecer contradictorios, porque el 88% de las compañías señala que la gestión del desempeño es "el proceso primordial para orientar y reforzar la contribución de cada empleado hacia el plan estratégico". Sin embargo, el 39% de las mismas indica que los jefes no perciben el valor que tiene; y un 47% de éstos dice que no tienen tiempo para aplicarlo correctamente.

Hay algo que no funciona. Más aún si, como afirma Borja Arrieta, director de gestión del talento y del compromiso de Towers Watson, "el sistema de gestión de desempeño es clave para conectar al empleado con la estrategia de la organización.El problema es que no está bien montado. El 31% de los jefes está satisfecho de estos sistemas, pero no saben cuál es el impacto; perciben más la burocracia que supone que su influencia en la organización". Estos datos no sorprenden en exceso a Arrieta, quien menciona el resultado de otro informe, el Talent Management &Rewards que refleja que "el 30% de las compañías sigue pagando el bono a empleados que no cumplen los objetivos".

Menos del 5% de las compañías ha eliminado la gestión del desempeño de su organización

No obstante, el hecho de que menos del 5% de las compañías haya eliminado la gestión del desempeño o esté planteando hacerlo, confirma que las empresas no desprecian esta herramienta de seguimiento y evaluación del empleado. Y, según el informe de Towers Watson, aunque el 23% de las empresas está considerando prescindir de las evaluaciones de desempeño, únicamente el 6% ha tomado medidas al respecto.

Sea como sea, que los profesionales sepan qué opina su jefe de su trabajo es una cuestión primordial para su desarrollo. Pero a la vista de estos resultados se plantea un problema de difícil solución. Para Íñigo Capell, director general de recursos de NHHotel Group, "estos porcentajes confirman que no se ha cumplido la finalidad que originó todos los procesos de gestión del desempeño. Es necesaria una profunda reflexión. Los sistemas más utilizados se han convertido en 'un fin en sí mismos', en lugar de una herramienta para conseguir objetivos. En demasiadas ocasiones se han trasladado sistemas teóricos a organizaciones que culturalmente no estaban preparadas".

Gestión o pudor

Elena Dinesen, directora general de recursos humanos de Sacyr, cree que las organizaciones no utilizan "lo suficiente" la gestión del desempeño como herramienta de comunicación con sus empleados: "Hay una diferencia importante en cómo se utiliza en multinacionales anglosajonas, frente a locales y nacionales. Es fundamental que la gestión del desempeño sea el eje sobre el que pivotan el resto de las políticas de personas. Debe ser entendido como la clave para la gestión del talento, el desarrollo profesional, las carreras y planes de sucesiones, movilidad y el barómetro para mantener el nivel de desempeño óptimo que espera el negocio para lograr las métricas y objetivos de empresa, identificando a los que contribuyen al éxito, y a los que lo hacen menos, tomando las medidas oportunas de reconocimiento y/o reemplazo".

Jefe y empleado tienen que promover un proceso de comunicación continua todo el año

Pedro Casaño, director de recursos humanos para el Sur de Europa de Mondelez, y Jorge Muñoz, director de recursos humanos de Amper, coinciden con su homóloga en la utilidad de la herramienta, pero señalan que convertirlo en algo mecánico y rutinario es lo que le resta esa eficacia. "Está pensada para gestionar el bajo desempeño de los empleados, no para su desarrollo", afirma Casaño, quien apunta que a diferencia de las culturas anglosajonas, "a los latinos nos cuesta mucho decir al profesional que no hace bien su trabajo".

Para Muñoz existe además otro hándicap: "Algunos mandos son muy blandos y no se atreven a decir la verdad; y, por otra parte, los profesionales tienen que aprender a ser humildes sobre sus logros. En la gestión del desempeño se trata de explicar el qué y el cómo de su trabajo. Funcionaría mejor si el resultado no estuviera ligado al bono". Según el director de recursos humanos de Amper, es la clave para que las mediciones sean más justas y, por supuesto, establecer unos objetivos previos y retadores para el empleado. Casaño explica que, en su caso, para que la evaluación se ajuste a la realidad en la medición de los objetivos, "en la parte del 'cómo' se han conseguido esos logros, el manager pide opinión a compañeros y subordinados para obtener una conclusión más global".

No sólo en cosa de jefes

Los mandos, jefes o managers, es decir, quienes mandan, no son los malos en esta película. Muñoz reconoce que se les exige ser "psicólogos, terapeutas y, además, conseguir resultados, pero a veces es todo tan simple como mantener una conversación con sus colaboradores para comprobar que todo funciona". Y si el jefe es quien pone los objetivos para hacer frente a los desafíos que persigue la empresa, el empleado tiene que elaborar una lista de su contribución. Arrieta explica que "un buen sistema de desempeño no se circunscribe a un momento en el tiempo. Requiere de una evaluación continua y es el profesional el que debería provocar reuniones periódicas con su superior. Ambos, jefe y empleado, tienen que promover un proceso de comunicación continua modulable a lo largo de todo el año".

Es muy importante contar con suficiente inversión para formar a los líderes en cómo evaluar profesional

De lo contrario se corre el peligro de dar la razón al profesor S. A. Culbert, de la Escuela de Administración de la Universidad de California en Los Ángeles, quien aseguraba que "el examen del desempeño (performance review) de un empleado corrompe el sistema, porque hace que éste se concentre más en complacer a su jefe que en alcanzar los resultados buscados. También hace difícil, si no imposible, que éste sea sincero con quien detenta el poder".

Según Capell, la clave para que jefes y empleados se tomen en serio esta herramienta es a través del ejemplo: "Si el primer ejecutivo y el comité de dirección lideran este proceso y son los primeros que dedican tiempo a trabajar y desarrollar con sus equipos los planes de acción, el proceso fluirá de forma natural por toda la organización y en muy poco tiempo será parte de la cultura». Añade que "es muy importante contar con suficiente inversión para formar a los líderes en cómo evaluar y construir planes de acción, contar con herramientas sencillas, flexibles y adaptadas a cada realidad y para determinados colectivos con el apoyo de expertos externos que complementen el proceso". Desde hace unos años, en NH Hotel Group un 20% de la retribución variable depende del desempeño anual. "Consideramos que el 'cómo' se consiguen los objetivos es igual o más importante que los resultados mismos", concluye.

La vara de medir tu desempeño

Existen distintas herramientas para medir qué aportas. Borja Arrieta, director de gestión del talento y del compromiso de Towers Watson, explica algunas de las más utilizadas:

§ Evaluación del desempeño. Analiza cuáles han sido tus logros a lo largo del año, tu contribución a la empresa. También puede haber objetivos más globales para fomentar el trabajo en equipo o sentimiento de pertenencia.

§ 'Development center'. Proceso de contraste para profesionales con potencial de gestión. Generalmente lo realiza un proveedor externo y a través de una sesión en grupo en la que se plantean distintas situaciones. El objetivo es establecer planes de desarrollo e identificar el talento a través de la observación de habilidades de gestión.

§ 'Management Appraisal'. Evaluación individual para confirmar el potencial directivo. Se utiliza para contrastar momentos o situaciones clave (promoción) en tu trayectoria profesional.

§ 'Assessment center'. Proceso de contraste para candidatos y profesionales para la evaluación de competencias. Se utiliza en procesos de selección y promoción mediante una sesión en grupo para promover la participación y valorar la toma de decisiones, liderazgo o trabajo en equipo.

§ 'Feedback' 180 / 360. Apoya el desarrollo del empleado en habilidades para detectar la validez y el encaje del profesional en el puesto (se utiliza en posiciones con personas a su cargo). Es un proceso de valoración multifuente: autoevaluación, superior, pares y colaboradores tienen que evaluar los comportamientos de una persona.

§ Paneles de calibración. Calibración de las valoraciones para asegurar la valoración con la menor subjetividad. RRHH reúne a los mandos y ponen en común las valoraciones preliminares independientes (jefe-colaborador) y ajustan bajo criterios comunes.

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