Este año la subida de sueldo rondará el 2%. Para poder superar uno de los porcentajes más bajos de los últimos años, los modelos de compensación flexible y la retribución variable se imponen como la solución con más garantías para conseguir un mejor sueldo.Si le pregunta a cualquier persona qué productos venden en el Starbucks, problamente le responderá que café y bollos. Pero si le plantea esa cuestión a uno de los dependientes le contestará que cuentan con más de 87 tipos de café y hasta sería capaz de enumerar sin esfuerzo la variedad de otros tantos productos que tiene a la venta. En cuestiones salariales, el profesional debería conocer todos y cada uno de los productos que le ofrece su empresa y, como si se tratara de un establecimiento, escoger aquellos ingredientes que más le convienen para confeccionar su nómina: coche, seguro médico, vacaciones, cheques de comida, plan de pensiones, etcétera.
Rafael Barrilero, socio de Mercer, ilustra de esta manera cómo será el sueldo del futuro, algo que ya es presente en buena parte de las compañías que operan en Estados Unidos. Pero mientras llega, las últimas novedades en materia salarial están ligadas a los incrementos. Si 2010 se cierra con subidas por debajo del 2%, el año que viene no superarán este porcentaje, el más bajo de los últimos tres años. Atrás ha quedado el 5,1% de aumento que cerró 2008 –según Mercer–, una alegría salarial que luego ha tenido consecuencias muy dramáticas en el mercado laboral. "La contención salarial tiene un impacto directo en el descenso del paro, mantener el empleo reduciendo los salarios no está reñido con la productividad", explica Barrilero.
En 2009, la productividad media (PIB por persona ocupada) es apenas un 1,3 % más elevada que en 2000, según un informe realizado por Adecco e IESE/IRCO. A lo largo de los últimos diez años el poder de compra del salario ha acumulado un incremento que no se ha reflejado en la productividad: mientras esta permitía un aumento del salario real del 1%, el sueldo se incrementó hasta un 9%. Consecuencia: el coste laboral de cada unidad producida es ahora un 8% más elevado. Uno de los datos más llamativos que señala este informe es la disparidad que se produjo entre 2006 y 2009, cuando el poder de compra se elevó un 9,3%, casi duplicando el aumento de la productividad (5,3%).
Las pistas para 2011Parece claro que la inflación salarial de la época de bonanza tenía que pasar factura tarde o temprano. Sergi Pérez, socio director de HayGroup, explica que "las últimas subidas salariales, muy limitadas, ponen de manifiesto la voluntad de restringir incrementos de coste en las actuales circunstancias económicas en previsión de la evolución o duración de la crisis. En los casos de empresas más afectadas por la crisis reflejan la necesidad de reestructuración de gastos para permitir la supervivencia, volver a resultados positivos o sostenibles en los sectores".
Los últimos despidos, las prejubilaciones y la salida de directivos de las organizaciones son algunos de los factores que también justifican esta moderación salarial. Sin embargo sorprende que se reduzca el número de organizaciones que ha optado por la congelación salarial: el 9% de las 260 empresas participantes en el estudio de Mercer de este año, lo que supone un 12% menos que en 2009. En el informe de HayGroup el 13% de las 226 compañías analizadas no ha subido el sueldo a sus profesionales.
En este contexto, aquellos que barajen un aumento de sueldo este año lo van a tener difícil, a no ser que opten por otros modelos que, aunque no suponen un incremento representativo en la nómina son una ventaja retributiva importante si están bien gestionados. Entre los más populares se encuentran los sistemas de retribución flexible –permite al empleado diseñar la composición de su propio salario, distribuido entre compensación en metálico y en especie– y el variable –remuneración no incluida en la retribución fija y que varía de acuerdo con un rendimiento, desempeño o logro de unos resultados determinados–. No obstante, Pérez afirma que la compensación flexible no se contempla como un milagro: "Las iniciativas más frecuentes están orientadas a reforzar la retribución variable, dirigiéndola a las mayores aportaciones a la empresa; segmentar los colectivos, potenciando los recursos en los profesionales clave; y poner en valor las actuales condiciones individuales de compensación".
Eficiencia retributivaPara Carlos Delgado, socio director de Compensa, "las empresas se han centrado en mejorar su eficiencia retributiva, mejorando la comunicación, la valoración y la optimización de la compensación. La transición de la retribución clásica a la compensación total implica la puesta en valor de los elementos no dinerarios de la remuneración". A través de este sistema los empleados destinan parte de su salario –hasta un 30% del total– a la compra de bienes y servicios, consiguiendo aumentar su disponibilidad neta. Fernando Morón, experto en retribución del área de consultoría de PwC, asegura que para que este sistema funcione "hay que ser imaginativo en la elección de los posibles beneficios para que se adapten a las necesidades del empleado y también permitirle elegir".
Otra de las opciones para conseguir un aumento es jugar con la retribución variable. La propuesta de Eva Patier, directora del área de estudios de Towers Watson, es renunciar a un porcentaje del sueldo fijo a cambio de un porcentaje variable superior dependiendo de la consecución de objetivos: "El fijo se resiente, pero si se alcanzan los resultados prefijados, el profesional consigue un incremento interesante". Delgado añade que el empleado debería "implicarse en los resultados y en una consecución mayor y más ambiciosa de objetivos".