martes, 24 de mayo de 2016

June 11th - Barcelona: The 21st Century PA: Challenges and Considerations By: Pitman Training Barcelona

Para más info, haz click AQUÍ

In this inspiring seminar, Adam shares his thoughts on the role of the 21st- century PA and why every assistant needs to be better prepared to meet the challenges and considerations of progressive organisations.
He explores what the future of the role of the Assistant is and how can Assistants be better prepared to meet tomorrow's challenges to ensure their success and longevity in their roles?
Adam will also share with you his Five Folder™ system, which is a simple system of workflow, used by PAs all over the world, to help you keep on track of all your work, and feel sane in a sometimes overwhelming job as an Assistant. 
The schedule for the day will be as follows:
9.30 - 10.00: Registration
10.00 - 12.00: Part A (2 hours): ‘The 21st Century PA - Challenges and Considerations’

  • What is the future of the role of the Assistant?
  • How can Assistants be better prepared to meet tomorrow’s challenges to ensure their success and longevity in their roles?


12.30 - 13.00: Coffee Break



13.00 - 14.00: Part B (1 hour): ‘Revolutionise the way you work with The Five Folder™ System

  • Are you swamped with work - electronic and paper?
  • Do you feel as though you can’t keep on top of all those activities that need doing? Brain overload?

14.00 - 15.30: Extra activity: Networking Lunch at Gallery Hotel (tickets: 20€)

About the speaker:
Adam Fidler is a PA Trainer Practitioner who offers training and consultancy for Executive Assistants and PAs. Adam has worked as a Board-level business support manager/Assistant in a variety of blue-chip organisations, such as Boots PLC and Bank of America.
Adam is a qualified secretarial and business studies teacher, is a shorthand expert, a regular contributor of articles and 'best practice' to secretarial magazines and a well-known speaker at secretarial events, at home and abroad.

With the collaboration of



WHEN
WHERE
Gallery Hotel - 249 Carrer del Rosselló, 08008 Barcelona - View Map




El fracaso, un trampolín para tu próximo éxito profesional

Un despido; un proyecto que has encabezado y termina en un fiasco; o un negocio que no funciona. Fallar es habitual e, incluso, una nueva manera de tomar impulso. Hay que aprender a gestionarlo.
 
"No he fracasado. He encontrado 10.000 soluciones que no funcionan". Este aparente optimismo que manifiesta Thomas A. Edison, empresario y prolífico inventor estadounidense, en esta cita nos choca a muchos que hemos convivido con una cultura en la que se penaliza el fallo en el terreno laboral. Un estigma social que, hasta que no estalló la crisis económica y se llevó por delante todo el sistema de trabajo con el que habíamos crecido como profesionales, podía acabar con nuestra autoestima y ponernos las cosas muy difíciles para volver al ruedo laboral.

Gestionar un fracaso en este terreno, sea de la naturaleza que sea -desde un despido hasta un proyecto fallido o una idea de negocio que no cuaja-, es complicado. Pero, si se administran bien los pasos y se aprende del error, un fallo puede servir para dar un nuevo impulso a la carrera profesional.

Antes de aprender a gestionar el error hay que definir bien qué es. Según Elena Méndez, profesora de recursos humanos de IE Business School, "un fracaso es obtener un resultado que no responde a las expectativas marcadas. Y sobre todo, un fracaso es aquello que no te permite avanzar y te deja atascado". Para evitar que esto pase, y partiendo de la base de que todo el mundo falla, hay que poner en práctica las claves que convierten un error en una nueva oportunidad. La resiliencia, el mejor de tus aliados.

Evolución.
Dice Begoña Puente, profesora de ESADE Business School, que "desde que convivimos con la crisis la sociedad se ha vuelto más permeable. Ahora se es más indulgente con las dificultades empresariales y económicas, ya que los valores comienzan a adaptarse un poco a esta nueva realidad. Evolucionamos en la idea de poner el foco de atención en cada uno de nosotros, como centro de nuestro desarrollo profesional, frente a la sociedad, las empresas y los puestos de trabajo". Una idea que no comparte con Genoveva Vera, coach y experta en liderazgo, quien considera que la delicada situación económica "ha aumentado el carácter prudente de las empresas y de los empleados a la hora de correr riesgos. El miedo a perder posición en el mercado, a no vender lo suficiente o a perder el puesto de trabajo hizo que se paralizaran proyectos o que no se invirtiera en innovación".

El cambio.
Cierto es que a nadie le gusta fracasar, ni siquiera para aprender a no repetir ese error. Menos aún en una cultura en la que el fallo ha estado muy mal visto. Y hablo en pasado porque, según la mayoría de expertos consultados, hemos tomado conciencia de lo que realmente significa fracasar. Sobre todo gracias al peso, cada vez mayor, del mundo emprendedor en el mercado de trabajo. Un universo nada ajeno al error, en el que fallar es lo habitual. "Hay más tolerancia en el mundo start up que en el laboral. El inversor sabe que un emprendedor puede errar", recuerda Daniel Soriano, director del Centro Internacional de Gestión Emprendedora de IE Business School.

José María Quintanar, presidente de IusTime, cree que los emprendedores "se diferencian por tener una actitud abierta, por trabajar con curiosidad, por no vetar las dudas de los socios en el camino y premiar al equipo por cada paso adelante. Para ellos el fracaso es sólo un paso atrás, para tomar impulso y avanzar cinco más". Una forma de pensar que, poco a poco, va calando en el resto de la sociedad.

Gestionar.
Elena Méndez reconoce que en España hay mucho miedo a perder el puesto de trabajo y, por tanto, más barreras para reconocer el fallo. Además, en las organizaciones jerárquicas (la mayoría) se penalizan los fracasos, amén de que el feedback y las conversaciones sobre errores suelen ser agresivos. Sin embargo, entiende que fallar es inevitable y que lo importante es aprender a gestionar bien el error. Identifica, por tanto, una serie de pasos que dar para que un fallo se traduzca, a la larga, en un éxito: "Reconocer y gestionar las emociones. La gente entra en shock cuando algo no ha ido bien, de ahí la importancia de tomar conciencia desde el punto de vista emocional del momento en el que estamos; aceptar y aprender. No puedes admitir frases del tipo 'ha sido mala suerte';no dejar que un fracaso te rompa. Revísalo con otros ojos y saca lo positivo de la situación; aprende de otros que ya lo han pasado y han sobrevivido;elabora un discurso. Hay que saber contar qué es lo que ha pasado y sentirte cómodo en el relato. E, incluso, puedes preguntar a tus receptores si ha quedado algo en el tintero; cuidarse. No sólo debes atender la parte emocional, también la física. Hay que dormir bien, comer bien y hacer ejercicio; y, por último, aprender a fallar bien, es decir, a reconocer antes el error e identificar lo mejor de ese fallo".

El despido.

Otro tipo de fracaso es el que sientes cuando te despiden. Un salto al vacío en estos momentos en los que el mercado laboral apenas ofrece alternativa. Pero, aunque en un primer momento lo parezca, que te echen de una empresa no es el final. Puede ser un nuevo comienzo. José María Quintanar aconseja "analizar objetivamente el motivo y tomar una decisión en función a los datos". Una vez realizadas las gestiones iniciales, "hay que marcarse una meta hacia otro proyecto profesional. Y, como todo proceso de búsqueda de empleo, ésto pasa por trabajar la marca persona, definir y adecuar el mercado laboral al que dirigirse. Y hacer", indica Puente. Porque un fracaso puede ser una oportunidad.


lunes, 23 de mayo de 2016

¿No lo ascendieron? Planee con cuidado cómo superar la competencia

Cada oficina tiene al menos uno: el empleado supercompetitivo que quiere ganar a toda costa.
Este tipo de personas va más allá del esfuerzo normal por conseguir el éxito. Intencionalmente o no, dicen los psicólogos, convierten cada labor en una competencia. Y generan una fuerte reacción en sus colegas, desde responder activamente hasta simplemente querer evitarlos.
Por cierto, la competencia es a menudo saludable y alentada en el trabajo. Las personas que compiten de forma sana lo ven como una vía para desarrollar sus habilidades, alcanzar metas comunes, permanecer motivados y prosperar laboralmente.
Estudios realizados sobre las personas hipercompetitivas las colocan en una categoría especial. De acuerdo con un estudio de 2010 de la Universidad de Harvard, una rivalidad intensa está ligada a una mentalidad de ganar a cualquier costo y a una tendencia a ignorar las perspectivas y decisiones de otros. Otras investigaciones muestran que las personas altamente competitivas se concentran en obtener estatus por encima de realizar su trabajo, y fácilmente anteponen sus intereses sobre los de otros.
La forma en la que reaccionamos a la competencia varía ampliamente. Las personas pueden estar condicionadas por experiencias de la niñez a ver a un colega supercompetitivo como un reto —y a responder haciendo un esfuerzo mayor— o como una amenaza, activando un repliegue hacia el miedo y la ansiedad.
La raíz está en parte en la genética: Según un estudio de 2015 realizado por investigadores de la Universidad Eötvös Loránd de Budapest, los científicos han identificado una variante de “guerrero” en un gen ligado al desempeño bajo presión que da una ventaja en situaciones amenazantes, y una variante de persona aprensiva, ligada a un desempeño pobre.
Estas tendencias configuran la toma temprana de decisiones. Los estudiantes universitarios que son competitivos por naturaleza suelen apuntar hacia empleos competitivos, como entrenadores, según un estudio de 2015 liderado por John M. Houston, profesor de psicología en el Rollins College, de Winter Park, Florida. Aquellos que son menos competitivos se inclinan por empleos más colaborativos, como los consejeros escolares.

¿QUÉ TAN COMPETITIVO ES USTED?

Estas preguntas pueden ayudar a determinar su nivel de competitividad. Responda con “verdadero” o “falso”:
  • 1. Ganar en una competencia me hace sentir poderoso como persona.
  • 2. No veo a mis oponentes en una competencia como enemigos.
  • 3. Me gustan las competencias porque me enseñan mucho sobre mí mismo.
  • 4. No soporto perder una discusión.
  • 5. La competencia puede llevar a formar nuevas amistades con otros.
  • 6. Fracasar en una competencia me hacen sentir menos como persona.
  • 7. No me molesta que alguien me pase en la carretera cuando voy conduciendo.
  • 8. La competencia no me ayuda a desarrollar mis habilidades.
  • 9. El éxito en una competencia atlética no me hace sentir superior a los demás.
  • 10. Si puedo perturbar a mi oponente en alguna forma hasta el límite, lo haré.
  • Puntaje: Respuestas de “verdadero” a las preguntas 1, 2, 4, 6, 7, 9 y 10 revelan una tendencia hacia la hipercompetitividad. Aquellos que respondieron “verdadero” solo a las preguntas 3, 5 y 8 suelen tener una actitud saludable hacia la competencia.
    Fuente: Richard Ryckman y colaboradores, Journal of Personality Assessment (Diario de evaluación de la personalidad).
Las personas que se ponen ansiosas y evitan a los hipercompetitivos en el trabajo a menudo perjudican su propio desempeño, dice Shelley Reciniello, psicóloga y autora de “El líder consciente”. Después de que un rival criticara fuertemente a una ejecutiva por sus habilidades oratorias, esta “perdió el equilibrio. Empezó a afectarla” y empezó a equivocarse durante las presentaciones, dice Reciniello.
Confrontaciones de este tipo pueden causar una respuesta visceral tan poderosa que pueden cegar a la gente, dice. “Saben que están enojados, se siente enfermos, tristes. Empiezan a imaginar fantasías de venganza”, señala Reciniello.
Igualmente en riesgo en el trabajo están los que prefieren mantenerse al margen de cualquier competencia. “Algunas personas ni siquiera quieren competir”, dice Steve Sims, jefe de producto de Badgeville, desarrollador de herramientas de motivación laboral con sede en Redwood City, California. Si usted le muestra un listado de los 10 colegas con el mejor desempeño en la oficina, esa persona probablemente tirará la toalla.
Patti Johnson detectó el comportamiento supercompetitivo de una colega cuando competía con ella por un ascenso. La mujer retuvo información que Johnson necesitaba para hacer su trabajo y asumió el crédito ante el jefe por un trabajo que habían realizado las dos, dice Johnson, presidenta ejecutiva de PeopleResults, una firma estadounidense de asesoría en recursos humanos y cambios de gestión.
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PHOTO: MITCH O\'CONNELL PARA THE WALL STREET
“Me di cuenta que parte de mi trabajo era manejarla”, señala Johnson. Empezó a pedirle a su jefe que la incluyera en las reuniones de proyectos conjuntos, y le informó personalmente de todas sus contribuciones, dice. “Le hice cada vez más difícil [a la otra empleada] que pusiera piedras en mi camino”.
Algunas veces, la presencia de personas supercompetitivas puede llevar a otros a lograr más cosas. Jay Bower dice que el haberse sentido superado al comienzo de su carrera por colegas del tipo “guerrero” con maestrías en administración de empresas de universidades prestigiosas lo llevó a estudiar en las noches por cuatro años y medio para obtener su propio título de MBA. Bower es hoy presidente de la firma de servicios de marketing Crossbow Group, en Connecticut.
Decidir confrontar un colega ultracompetitivo puede tener sus desventajas. “Depende de la situación. Tiene que evaluar lo que podría perder”, dice Susan Packard, autora de New Rules of the Game (algo como Las nuevas reglas del juego), un libro sobre la forma en que las mujeres pueden competir en el lugar de trabajo. Puede que unas cuantas maniobras políticas de un rival no lo perjudiquen mucho. Pero si los supercompetidores empiezan a interferir con sus metas laborales, o con la financiación de recursos que necesita para hacer su trabajo, tiene que actuar, dice.
El primer paso es estar al tanto de sus propias reacciones. Luego, practique confrontar a colegas, si es necesario, para insistir en que dejen de socavar a sus compañeros o las metas comunes.
Reúna ejemplos específicos del mal comportamiento del supercompetitivo y las reacciones que causó en los demás. Una persona hipercompetitiva no entenderá qué le está pidiendo que haga a menos de que le explique los comportamientos que necesita cambiar, dice Jessica Bigazzi Foster, socia de RHR International, firma de asesoría en liderazgo y psicología empresarial con sede en Chicago. Prepárese para explicarle cómo ese comportamiento perjudica a la empresa o al equipo.
Empiece con una actitud positiva, dice Elaine Varelas, socia gerente de Keystone Partners. Dígale, por ejemplo, “Usted es muy exitoso y aprecio eso. Pero encuentro difícil trabajar con usted porque no comparte información”. Luego dé ejemplos y describa el comportamiento que le gustaría ver en el futuro, dice Varelas.
Puede que los empleados que están atrapados con un colega hipercompetitivo no consigan mucha ayuda del jefe, al menos al principio. El lado oscuro de una persona altamente competitiva a menudo pasa desapercibido porque el jefe “ve a esta persona como alguien activo, orientada a lograr resultados”, dice Ralph Roberto, presidente de Keystone Partners, una consultora de gestión de carrera de Boston.
Las personas hipercompetitivas tienden a ignorar su impacto en los demás, así que lograr que cambien requiere a menudo indicarles que se están perjudicando a sí mismos. David Hoffeld alguna vez supervisó a un vendedor de buen rendimiento que acosaba a compañeros de trabajo, diciendo: “Tal vez debería trabajar más duro, porque me he dado cuenta que siempre estoy por encima de usted en el tablero de ventas”, recuerda Hoffeld, presidente ejecutivo de una firma de entrenamiento en ventas de Minneapolis. “No estimulaba a sus compañeros a trabajar más duro. Los hacía enojar”.
Hoffeld le dijo al vendedor que estaba alienando a sus compañeros de trabajo, haciendo que estuvieran menos dispuestos a ayudarlo en proyectos futuros. El vendedor cambió su comportamiento.

viernes, 20 de mayo de 2016

El control de la plenitud: Inteligencia Emocional

¿No desearía que los días malos no le afectaran? Nos vemos inmersos cada día enbombardeos de información y estímulos que nos alejan de nosotros mismos. Es precisamente esto, lo que nos provoca sensaciones negativas y malos modos. Si la meta es mejorar día a día, debemos saber que eso significa procurar el bien común y para tener éxito en este aspecto es imprescindible ejercitar nuestra propia conciencia, investigarnos a nosotros mismos y las emociones que sentimos.
Para gestionar nuestras emociones, cultivar la caridad y el altruismo, es imprescindible que la mente se encuentre en cierto estado de quietud. El monje budista y biólogo, Matthieu Ricard explicaba en una entrevista con Eduardo Punset que, continuamente nuestra cabeza está saltando de un pensamiento a otro, y de esa manera, es imposible meditar, u ordenar nuestros sentimientos e integrar enseñanzas positivas.
Esa quietud es posible únicamente gracias a la meditación, a profundizar en nuestra mente, a dedicarnos tiempo. Técnicas como el mindfulness, que se orientan a conseguir una plena conciencia, son claves para conseguir la paz mental necesaria para desarrollar habilidades emocionales que mejoren nuestra calidad de vida y la del resto. El consejo que daba Matthieu Ricard en la entrevista nombrada, era la práctica más sencilla de minfulnessconcentrarse en un objeto durante al menos 10 minutos. Aunque realmente, la manera más práctica y efectiva de meditar, según Ricard, es focalizar la atención en larespiración, ya que es algo que realizas involuntariamente, lo que significa que si te concentras solo en eso, serás más consciente de que te desvías del objetivo.
David Goleman, experto en inteligencia emocional, bautizó a esta capacidad de reconocer las emociones propias y ajenas para gestionarlas y dirigirlas correctamente a la hora de relacionarse con los demás.  El concepto Inteligencia Emocional fue introducido en su libro que comparte título con el término protagonista, publicado en 1996. Habiendo dado un profundo repaso por el significado de inteligencia emocional, publicó su segundo libro, “Liderazgo: el poder de la inteligencia emocional”,abordando este tema, pero en este caso, relacionado con el liderazgo.
La inteligencia emocional permite a las personas adaptar sus comportamientos a distintas situaciones dependiendo de las emociones propias y ajenas, las cuales son capaces de identificar sin problemas. Los resultados de aumentar nuestra inteligencia emocional pueden beneficiarnos de innumerables maneras, pero si hablamos de liderazgo, existen muchas probabilidades de sacar partido en cuanto a productividad y beneficios.
César Lozano, escritor y conferenciante y CEO en Podium Worldwide Group, afirma que la inteligencia emocional resulta de la suma de dos tipos de inteligencia que Howard Gardner exponía en “Las Inteligencias Múltiples”.Estos dos tipos son la inteligencia intrapersonal y la interpersonal. La primera está relacionada con cómo se conoce el individuo a sí mismo y la segunda se refiere a la capacidad de reconocer las emociones de los otros. Esta última es la que deberían tener más en cuenta los líderes para conseguir equipos eficaces y comprometidos.
Lozano apelaba a la imagen mental de una cebolla equiparándolo a las capas del ser humano en este sentido. En el núcleo se encontrarían las emociones, la energía que nos moviliza; La segunda capa serían los sentimientos, que son los medios que nos permiten expresar esas emociones; La tercera capa es la afectiva, el remanente de esa energía que emana de las emociones; por último se encontraría la capa intelectual, donde estarían las metas y los logros.
Si nuestra interacción con las personas que forman los equipos que dirigimos solo pasa por estar en la capa intelectual, las capacidades y resultados se verán mermadas, no alcanzarán todo su potencial.
La conexión y confianza se conforman como la base para que un líder pueda dirigir hacia metas mayores a los equipos. El esfuerzo por conseguir aumentar la inteligencia emocional es innegable, pero tiene inmensas recompensas en todos los aspectos de la vida. Porque las emociones las sentimos todos los días durante toda la vida y marcan nuestro camino, que no nuestra suerte. Gracias a la inteligencia emocional no se deja nada al azar, la suerte se hace.


jueves, 19 de mayo de 2016

¿Quieres atraer al mejor talento? Da "salario emocional"

Esta forma de "pago" ofrece un balance de vida y bienestar psicológico al empleado.



¿Quieres atraer al mejor talento? Da "salario emocional"
Se estima que en Estados Unidos las empresas pierden de 450 a 550 billones de dólares por tener empleados poco comprometidos. Además de los costos en términos de productividad, la rotación de personal genera fuertes inversiones; se calcula que por cada empleado que se va, la organización invierte en promedio 1/5 parte de su salario anual en reemplazarlo.
¿Cómo contrarrestar la rotación de personal e incentivar la productividad y el crecimiento? Invirtiendo en el salario emocional del talento humano.
A pesar de que el salario sigue siendo un factor decisivo para la satisfacción en el trabajo y 73% de los profesionistas mexicanos, de acuerdo con una encuesta realizada por OCCMundial, estaría dispuesto a cambiar de trabajo si les ofrecen una mayor retribución económica, las oportunidades de desarrollo profesional, las prestaciones y el balance entre el trabajo y la vida personal son factores que pesan cada vez más.
En la fuerte competencia por atraer y retener a colaboradores valiosos y motivarlos para ser creativos, los beneficios intangibles son clave para generar satisfacción y compromiso, y con ello resultados de negocio.
 Estos beneficios intangibles están diseñados para satisfacer necesidades de tipo profesional, personal y hasta familiar. Los empleados felices son 300% más innovadores (Hardware Business Review) y 33% más productivos (Greenberg & Arawaka); además, la satisfacción laboral tiene un impacto directo en el ausentismo, hasta en 51% (Gallup).
La vocación por favorecer el salario emocional puede hacerse patente desde el reclutamiento de personal. Vender un puesto de trabajo como mercadólogo, transformando los requisitos en propuestas de valor y destacando las ventajas de cada plaza laboral es el primer paso.
Decirle adiós a frases trilladas como “prestaciones superiores a la ley” para señalar abiertamente cuáles son los beneficios, o “buen ambiente de trabajo” al aclarar que se ofrece un servicio de comedor gratuito o una sala de relajación; o “excelentes comisiones” por “comisiones del 15%, más bono de productividad” es una buena alternativa.
Ahora bien, la percepción de salario emocional será distinta de acuerdo con las generaciones. Para los baby boomers, nacidos antes de los 70, un buen retiro, beneficios a la salud y reconocimiento a su experiencia será clave; por ejemplo, seguros y planes de jubilación, y programas de reconocimiento.
Para la Generación X, es decir, aquellos que nacieron entre los años 70 y 80, hablamos de balance entre vida y trabajo, esquemas flexibles de trabajo, al brindarles días libres o la posibilidad de trabajar desde casa; desarrollo profesional y capacitación (no necesariamente relacionada al trabajo), planes de carrera o programas de coaching.
En el caso de los millennials, que se están empezando a incorporar al entorno laboral, pues nacieron entre los 80 y el año 2000, se trata más bien de movilidad, ambientes creativos de trabajo con conectividad y espacios de esparcimiento; transcendencia de roles en la empresa y tiempo para proyectos personales; así como actividades de voluntariado promovidas por la organización.
Una empresa que ofrece salario emocional fomenta el entorno laboral, brinda mayores oportunidades de desarrollo, ofrece un balance de vida y bienestar psicológico. ¿Estás decidido a convertir el empleo en tu empresa en un estilo de vida?
*Fernando Calderón es director de Mercadotecnia y Relaciones Públicas de OCCMundial, empresa líder en el mercado de bolsas de trabajo en línea; e integrante del Consejo Directivo de DIRECTA, IAB y AMIPCI.