viernes, 27 de febrero de 2015

¿Cómo evolucionan los perfiles executive?

Los profesionales que ocupan cargos de dirección han empezado el año con una mayor demanda
Actualmente, en las compañías se empieza a notar una carga de trabajo mayor de lo normal, lo que hace necesarias nuevas incorporaciones para suavizar dicha carga o para liderar nuevos proyectos.

Los perfiles ejecutivos no han sido los más afectados por la crisis de los últimos años. Las empresas han intentado minimizar las salidas de este tipo de posiciones, pues suelen ser profesionales con un importante know-how y que reportan una alta rentabilidad.

De todos modos, las reducciones se notaron en la contratación con salarios de inicio bastante más bajos de lo que abonaba el mercado en años anteriores.

Carme Tomàs, Business Development manager de BSP Executive, apunta que en los últimos meses las empresas que han sabido gestionar los momentos de incertidumbre económica ya están contratando posiciones más básicas, aunque no pueden seguir creciendo sin que el management de más alto nivel pueda volver a centrarse en la estrategia y en seguir creciendo.

Posiciones ejecutivas más demandadas
Desde BSP Executive señalan que los CFO (directores financieros) siguen estando en el podio de los directivos más demandados, pero también Directores Generales para apertura o gestión de filiales, directores de Recursos Humanos y Directores de Marketing.

Las empresas valoran cada vez más en los perfiles directivos la experiencia multinacional y multicultural. A menudo surge el debate sobre si es mejor contratar ejecutivos promocionados desde la misma empresa o fichar profesionales de otras compañías que ya hayan ejercido en un puesto similar. Lo más sano, explican desde BSP Executive, es llegar al equilibrio. La promoción interna garantiza un buen conocimiento de la compañía y es un importante elemento motivador, pero también es vital incorporar savia nueva que sume nuevos conocimientos y perspectivas. 



jueves, 26 de febrero de 2015

Qué ganas si tu empresa te convence de que no te vayas

Puede resultar incómodo que te eches atrás a pesar de haber decido irte de tu compañía y haberlo comunicado. Si te han convencido para que no lo hagas, puedes resolver los problemas que surjan. 
 
Imagina por un momento que dejas tu puesto para trabajar en una empresa de la competencia y tu compañía te convence para que te quedes.
 
Volver al mismo empleo con los jefes de siempre y con aquellos compañeros a los que estabas dispuesto a abandonar puede ser difícil. Nuestra reputación se puede ver afectada y nuestra carrera, estancada. Además, los compañeros pueden mostrarse recelosos si el jefe nos ha ofrecido un aumento para que nos quedemos.
 
Sin embargo, los estudios demuestran que, al menos en el 50% de los casos, quedarse no plantea serios problemas.De hecho, supone una oportunidad para estrechar los vínculos con los compañeros y para que nuestra empresa nos ponga las cosas más fáciles.
 
Angela Trombatore le pidió a su superior que le asignara más responsabilidades en su puesto de especialista en marketing. No obtuvo ninguna respuesta de la compañía hasta que encontró otro empleo. Entonces fue el propio director de la firma el que llamó a su despacho y le preguntó: "¿Qué podemos hacer para que te quedes?", ofreciéndole un aumento, un nuevo puesto y nuevas responsabilidades. Trombatore se sintió muy incómoda cuando les tuvo que explicar a sus compañeros que se quedaba después de haberse despedido de todo el mundo. No obstante, sus colegas le mostraron su apoyo y la empresa le recompensó con numerosos ascensos hasta que, cuatro años después, cambió de empleo.
Situación incómoda
En cualquiera de los casos, no deja de ser un momento un tanto confuso. Tras intentar abandonar su empresa para incorporarse a otra, Nick Coppola se encontró un día entre la espada y la pared. Su jefe le ofreció un aumento y le prometió una redistribución de sus tareas para que se quedara. La empresa rival contraatacó con otra oferta. "Fue la situación más estresante de mi vida", recuerda Coppola, ingeniero de redes. Para evitar decepcionar a su jefe, con el que tenía buena relación, decidió quedarse.
 
Sin embargo, su empresa al final acabó por no cubrir las necesidades que le habían llevado a tomar la decisión de no irse. "Después de un mes, me di cuenta de que me había equivocado", asegura. Meses después, acabó abandonando la compañía, decepcionando a las personas a las que tanto intentaba agradar. Coppola dice ahora que lo mejor habría sido centrarse en las razones por las que había decidido dejar la empresa desde un principio.
 
Ese tipo de situaciones son cada vez más comunes, ya que a las empresas les resulta más difícil encontrar empleados con buen nivel de formación. Según las agencias especializadas en contrataciones, las organizaciones están intentando retener a sus mejores empleados a través de contraofertas. Las propuestas suelen incluir un aumento de sueldo, un nuevo puesto de trabajo y nuevas tareas.
 
A algunos jefes les da pánico la perspectiva de que alguien que ocupa un puesto importante se vaya, y prometen lo que sea necesario para retener a un empleado. No obstante, en cuanto encuentran un sustituto, no dudan en reemplazarlo.
 
Quedarse no siempre es un camino de rosas. "A algunos de los trabajadores que han anunciado su marcha pero que después deciden quedarse donde estaban les suele costar trabajo recuperar la confianza de sus superiores", asegura Kathy Robinson, asesora de ejecutivos. "Es importante que los jefes sepan que estamos contentos de habernos quedado en la empresa", añade.
 
Robinson también explica que, en ocasiones, si otros trabajadores saben que la compañía ha hecho un esfuerzo por retener a un compañero, "puede producirse una reacción en cadena".
 
Según un sondeo de World atWork, parece que la relación de los empleados con sus superiores empeora en un 9% de los casos tras haber aceptado una contraoferta.
 
Algunos trabajadores vuelven a sus antiguos empleos cuando la emoción del nuevo puesto se desvanece. Hace dos años, Chris Bryan aceptó un importante incremento salarial para unirse a una start up simplemente para satisfacer su naturaleza ambiciosa y competitiva. No tardó en arrepentirse. El fabricante de software Qlik, la empresa de la que se fue, ofreció a Bryan un salario inferior para que volviera, ya que la tecnológica no tiene por costumbre realizar contraofertas. Bryan se dio cuenta de que echaba de menos cosas de Qlik "que el dinero no puede comprar".
 
En cualquier caso, los expertos señalan que, antes de abandonar un empleo, conviene mirar la situación con perspectiva y reflexionar sobre lo que tenemos. 
 
 

miércoles, 25 de febrero de 2015

La ‘escucha activa’ hace que una conversación se sienta mejor

Cuando Traci Ruble y su esposo, Clemens Gantert, se fueron a dormir una noche reciente, él empezó a contarle cómo le había ido ese día en su empresa de software. Le explicó que cambios a una ley estatal afectarían la compañía y le habló sobre un problema técnico que estaba teniendo con un certificado de seguridad para el software.

Tras varios minutos, Ruble lo miró, soltó una carcajada y tomó el control remoto para encender el televisor. “Lo que sea que me estés diciendo me suena a chino”, le dijo Ruble, una terapeuta matrimonial y familiar.

“No puedo creer que te paguen por escuchar a la gente”, le respondió Gantert.

¿Por qué es tan difícil escuchar a nuestros seres queridos?

Los expertos dicen que por naturaleza no somos buenos para escuchar, por diversas razones. Tenemos la tendencia a cambiar de tema e interrumpir. Nos incomodan nuestras emociones, así que evitamos concentrarnos demasiado en las de otros. Preferimos hablar de nosotros, así que apuramos a los demás.

Además, hay algo que los estudiosos de las relaciones llaman el “agotamiento del oyente”. Todos hemos tenido que soportar a alguien que habla sin parar, usualmente sobre los mismos problemas. Cuando ofrecemos un consejo rápido o sugerimos maneras de componer la situación, podríamos estar inconscientemente tratando de protegernos del agotamiento.

“Los buenos oyentes resisten su inclinación natural a arreglar los problemas del otro y a mantener la conversación breve”, dice Graham D. Bodie, profesor adjunto de estudios de comunicación de la Universidad Estatal de Louisiana, quien estudia la ciencia de escuchar.

No es tan fácil como suena. Practique la “escucha activa”, un término que los expertos usan para describir la manera en que uno escucha cuando participa en la conversación, totalmente comprometido en ese momento con la otra persona, y no sólo sentado allí, escuchando a medias. 

Piense en las diferentes maneras en que escucha música. Puede ponerla como fondo mientras hace otra cosa. O puede colocarse unos audífonos, darle su atención total y realmente percibir cómo lo afecta. Esa es la escucha activa.

Para escuchar de manera activa a una persona, necesitará dominar ciertos comportamientos, algunos verbales y otros no verbales, que demuestran su interés. Los investigadores los llaman “comportamientos de inmediatez”.

Empiece por guardar su teléfono y apagar el televisor. Siéntese y acérquese a su ser querido. Deje que sus expresiones faciales reflejen lo que él o ella está diciendo. Asegúrese de hacer contacto visual. Está enviando un mensaje no hablado: “Tienes mi atención. Estoy aquí para ti”. También deberá expresar esto verbalmente.

Legitime los sentimientos de la otra persona haciendo comentarios acerca de ellos: “Eso debe haber sido muy estresante”. Dele pie a la otra persona para que siga hablando haciendo preguntas abiertas: “¿Cómo te hace sentir eso?”, “¿Qué vas a hacer ahora?”.

Use palabras cortas como “claro” o incluso sonidos como “ajá”, que son alicientes mínimos para animarlos a que continúen. De vez en cuando parafrasee lo que su ser querido le está contando y acompañe el parafraseo con lo que los investigadores llaman una “revisión”: “¿Te estoy entendiendo bien?”

“La escucha activa empieza con el deseo real de ayudar a otra persona a analizar sus sentimientos”, dice Bodie. Toma tiempo. “No trate de arreglar el problema inmediatamente, no apresure las cosas”.

Bodie fue el investigador líder en un estudio publicado en Internet en enero en el Western Journal of Communication que analizó la eficiencia de los comportamientos de inmediatez que componen la escucha activa. Los investigadores dividieron a 342 personas en pares, luego le pidieron a una persona en cada pareja, el “revelador”, que describiera un evento estresante reciente, como un problema de salud, de relación o laboral. Luego le pidieron a esta persona que calificara a su oyente según su capacidad para escuchar y qué tan bien lo había hecho sentir.

En general, cuando un oyente demostró más de estos comportamientos —hacer contacto visual, parafrasear, hacer preguntas abiertas— el que habló percibió a su interlocutor como más presente emocionalmente, y se sintió mejor. Los comportamientos verbales, en promedio, eran el triple de efectivos que los no verbales para lograr este tipo de resultados.

Otra cosa que sugieren las conclusiones del estudio, dice Bodie, es que el oyente puede ser igual de útil por teléfono que en persona.

Un número de estudios sugiere que aunque tanto los hombres como las mujeres pueden ser oyentes igual de buenos, se suele esperar que las mujeres tengan un estándar más alto, afirma el profesor. Un hombre que no escucha bien no es tan sorprendente como una mujer que es una mala oyente. Culturalmente, esperamos que ellas escuchen mejor, dice.

En el caso de Ruble, su esposo le dijo que ella había herido sus sentimientos y ella se preguntó por qué a menudo no le prestaba atención. Pensó que, al menos en parte, era porque usualmente su esposo hablaba sobre software y trabajo, temas que ella considera “secos”, y que habitualmente no comparte sus emociones. La pareja de California lleva casada 11 años.

Ruble decidió poner en práctica sus habilidades profesionales de escucha y lo que llama “buena higiene auditiva”.

Ahora, cuando le presta atención a su esposo, apaga la computadora y el televisor. Si están en un restaurante, se coloca en la silla que mira hacia la pared, para poder concentrarse en su esposo. Se asegura de mirarlo a los ojos y desiste de su necesidad de hablar. 

Este año, Ruble se ha propuesto reservar tiempo para conversar con su esposo más seguido. En la noche, después de que los niños se acuestan, apaga todos los aparatos electrónicos, enciende algunas velas y pone música. Luego ambos se sientan a leer y conversar.

“Sólo estoy tratando de detenerme y escucharlo”, cuenta. “Es el hombre que amo. Quiero que sienta que me importa”. 


martes, 24 de febrero de 2015

Els futurs secretaris

Com és acostumat, cada any SEiEM és invitada a participar en les Jornades Técniques de l'Institut Escola del Treball de Barcelona, a impartir una conferència sobre el món del secretariat.

Acostumo a ser jo mateixa qui dona aquesta xerrada, i cada any puc comprovar en primera persona quins seran els futurs professionals del secretariat. Aquest any estic encantada de la vida, doncs he trobat persones molt motivades, molt preparades, i sobretot amb moltíssima il·lusió i ganes de sortir a menjar-se el món.

Des d'aquí us vull donar les gràcies, sou gent meravellosa. M'he divertit moltíssim, i les fotos són prova de la bona estona que m'heu fet passar.

Us desitjo una vida plena d'èxits, us la mereixeu! 



Marta López Paytubí
Comunicació SEiEM











Per aquelles persones que voleu baixar-vos la presentació de la conferència, ho podeu fer fent CLICK AQUÍ




La peligrosa espiral del miedo

Miedo, miedo, miedo…  es la palabra que durante los últimos meses escucho con más frecuencia en la calle, en el trabajo, cuando estoy con mis amigos e incluso con la familia.
 
La semana pasada estaba en casa viendo un telediario mientras mis hijos jugaban con sus muñecos en el suelo de espaldas al televisor y  ajenos (o eso creía yo) a lo que pasaba a su alrededor. Tras un reportaje sobre un incendio difícil de controlar y una noticia de una manifestación que había tenido incidentes muy violentos, mi hijo de ocho años dejó los muñecos en el suelo, me miró fijamente y me dijo: “Mamá, el mundo me da miedo”. Tras quedarme impactada durante unos segundos y ver la cara de susto que también tenía su hermano pequeño al escucharle, les expliqué a las dos caritas que me miraban con cierta angustia que eran hechos excepcionales, motivo por el que eran una noticia y hablamos durante un rato de la información que habían escuchado hasta que se quedaron tranquilos y volvieron a su juego.
 
Mis hijos esperan de mí seguridad y cuando tienen un temor necesitan que les genere confianza y tranquilidad, no que aumente su miedo o les infunda otros nuevos, esto es de sentido común ¿no? ¿Y en el ámbito profesional? ¿La empresa fomenta el miedo, o se esfuerza por generar confianza entre sus profesionales cuando se sienten asustados?
 
Las personas que trabajan en una empresa tienen numerosos miedos, lo cual no es extraño, sobre todo teniendo en cuenta los mensajes tan dañinos que algunos políticos sueltan como si nada, los titulares y las fotos que destacan los periódicos a diario o las imágenes que se repiten con demasiada frecuencia en televisión. 
 
Miedo a perder el trabajo, miedo a una reducción de plantilla, miedo a no cobrar la próxima nómina, miedo a una fusión, miedo al futuro incierto de la empresa, miedo al fracaso, miedo a la bajada de salario, miedo a un cambio de puesto… MIEDO.
 
El miedo ha sido utilizado como mecanismo de control y dominación social durante mucho tiempo. Hemos vivido tantos siglos en la cultura del miedo y con un sistema de control absolutamente férreo en las empresas, que ahora  cuesta mucho romper con ello. En algunas ocasiones, ni siquiera existe la intención de acabar con este modelo obsoleto.
 
El miedo bloquea, paraliza, anula la creatividad, impide el crecimiento de una organización y el desarrollo profesional. El miedo genera inseguridad, percibimos el entorno más agresivo y  provoca que entremos en una dinámica peligrosa: la espiral del miedo. Los temores van generando otros nuevos y empiezan a crecer de manera indefinida, alejándonos de un estado donde podemos hacer algo constructivo y enfrentarnos a nuestros propios miedos, para poder romper esta espiral. Como dijo Sófocles: “Para quien tiene miedo todo son ruidos”.
 
Tampoco ayuda la figura del miedoso tóxico que hay en cada empresa. Es quien suele buscar a personas con quien compartir y reforzar su miedo y huye del optimista. Prefiere adoptar una actitud crítica y/o derrotista y para ello necesita rodearse de gente afín. De manera inconsciente va en busca de malas noticias, rumores y nuevos temores. Y para el resto de compañeros, es más fácil dejarse influir por estas emociones negativas que contagiarse de alguien que contempla la vida con una actitud más positiva. Puede darse la situación paradójica de que alguien que no sienta miedo y se muestre proactivo y dinámico pueda hacer sentirse amenazado al miedoso tóxico. Si además coincide que el miedoso tóxico es un directivo o un mando intermedio, su influjo nocivo en el ambiente laboral se multiplica por 100.
 
Como dice Pilar Jericó en su fantástico libro No miedo en la empresa y en la vida, sólo quien tiene poder puede generar miedo, por lo tanto el propagar un ambiente de confianza y deshacerse de una gestión basada en el miedo es responsabilidad de la dirección de la empresa. Es la que debe trabajar para contar con líderes emocionalmente inteligentes que hagan crecer a sus equipos y que generen confianza, la clave para luchar contra el miedo.
 
¡Qué peligrosa es la incertidumbre en una empresa! ¡Cuánto daño hacen quienes creen que la información es poder! Las organizaciones son muy porosas y difícilmente la información que la dirección no quiere compartir se queda ahí. Lo peor es que cuando llega a los niveles inferiores del organigrama, el mensaje tiene poco que ver con el original, se ha deteriorado mucho más.
 
El lenguaje que utiliza la dirección de la empresa cuando habla con sus empleados, la escasez de comunicación, la falta de coherencia entre el discurso y el comportamiento y la inseguridad que produce, alimenta los miedos de la organización y crea otros nuevos.
 
La responsabilidad social corporativa tan en boga los últimos años, implica que la empresa es responsable, entre otras cuestiones, de mantener un clima laboral sano y de la seguridad y el bienestar físico y psíquico de sus trabajadores. La dirección juega un papel fundamental y del tipo de liderazgo que se ejerza y se promueva, dependerá en gran medida el ambiente de trabajo.
 
Pero si este argumento no resulta lo suficientemente convincente para algún CEO, quizás sí lo sea uno de carácter económico. El clima laboral es un factor que tiene una elevadísima incidencia en la productividad de la organización. Los profesionales no pueden dar lo mejor de sí mismos si no están comprometidos y sin confianza no puede existir compromiso.
 
Si queremos tener trabajadores comprometidos con la organización tendremos que buscar un diálogo abierto y transparente con ellos para ganarnos su credibilidad y reforzar esta credibilidad ganada con el resto de políticas de la empresa.
 
Ser un buen profesional está condicionado por el ambiente de trabajo y todos somos responsables de generar un ambiente positivo, independientemente de cuál sea nuestro puesto de trabajo. 
 
El estado de ánimo se contagia a nuestros colaboradores y compañeros, así que por qué no reflexionamos sobre qué estamos transmitiendo a los demás.
"El miedo representa siempre las cosas bajo su peor aspecto."
                                                                                                           Tito Livio