miércoles, 20 de abril de 2016

¿Puede terminar la jornada laboral en España a las 18.00 horas?

Las propuestas para conseguir horarios más amables y adaptados a los nuevos modelos de trabajo chocan en nuestro país con malos hábitos, prácticas y culturas corporativas obsoletas que hacen muy complicado poner en práctica este paraíso laboral. El 'presentismo' o la exigencia de disponibilidad las 24 horas presente en muchas organizaciones hace que salir a las seis de la tarde sea una quimera. 

Si se cumpliera el proyecto de nueva jornada laboral formulado por Mariano Rajoy la semana pasada y tuvieras garantizado salir de la oficina a las seis de la tarde, cada día, ¿cómo cambiarían tu vida y tu trabajo?... ¿Crees que es posible esta revolución laboral y de horarios, más aún en España?... Cabe preguntarse si la propuesta es realista y sirve para todos los sectores, profesiones y actividades, o habrá quien se quede al margen de este nuevo paraíso laboral y de horarios.

Multitud de compañías en diversos sectores tendrán que establecer nuevas estrategias y modificar su organización para adaptar sus servicios, planes de carrera y funcionamiento a las necesidades y posibilidades de quienes, efectivamente, salgan del trabajo a las seis de la tarde. Porque no todos podrán hacerlo.

Si este escenario se cumple habrá que imaginarse a los técnicos de electrodomésticos, luz, agua, gas o telefonía, repartidores varios o comerciantes iniciando su jornada laboral a las 18,30, para dar servicio a las hordas de liberados por el trabajo que a esas horas ya habrán llegado a casa y podrán atender a esas y otras cuestiones y necesidades que antes exigían pedir horas o días libres. 

¿Habrá una nueva población de servicio que empiece su jornada a partir de las 19.00 horas? ¿Y una nueva clase profesional, formada sólo por aquellos que puedan acceder a las ventajas de los nuevos horarios?

Esta misma semana el diario británico The Independent -el mismo que acaba de tomar también una decisión revolucionaria, como es dejar de publicarse en papel- identificaba la siesta española como uno de los grandes obstáculos de un supuesto carácter productivo común europeo, y celebraba las propuestas del presidente del Gobierno en funciones español para establecer una jornada laboral más convencional -al menos para el carácter y la personalidad del resto de Europa- que amenaza definitivamente este "símbolo de la forma de vida nacional (spanish way of life, le llaman)".

No será precisamente la siesta el mayor obstáculo para un nuevo paradigma de horarios y fórmulas de trabajo. Antes que esta costumbre ancestral -cuyos beneficios saludables están probados científicamente-, otros malos hábitos, prácticas y culturas corporativas dificultan cualquier cambio en la jornada laboral y, lo que es peor, lo hacen ineficaz.

El peligro está en determinados entornos laborales -bastante comunes en nuestro país- que favorecen la improductividad: permiten refugiarse en tareas rutinarias y fáciles que no aportan nada y llevan a que muchos profesionales se queden hasta más allá del final de la jornada, porque en sus empresas el presentismo ineficaz se relaciona equivocadamente -e incluso se recompensa- con una profesionalidad mal entendida.

La indefinición y confusión total entre la esfera personal y la laboral implica el riesgo de quedar marginado profesionalmente si no se siguen las actividades y eventos extraordinarios que se imponen fuera del horario de trabajo. Además, demasiadas organizaciones valoran estar encima de la tarea sin medir la productividad y generan una cultura del alto rendimiento aparente.

Confundir la vida personal y la profesional

Nunca hemos tenido tantas facilidades para conciliar nuestra vida profesional con la personal, y nunca hemos tenido que luchar contra tantos factores que disuelven la línea que separa la faceta laboral de la esfera privada.

El sindicato IGMetall de Volkswagen en Alemania impulsó una regulación para favorecer que, durante unas horas al día, los trabajadores dejaran de recibir correos electrónicos o llamadas telefónicas relacionados con el trabajo. También el comité de empresa de BMW ha luchado por reconocer el derecho de los trabajadores a permanecer inaccesibles, por correo electrónico o teléfono móvil, fuera de su horario laboral, o a compensar esa disponibilidad permanente con tiempo libre adicional.

Y en Francia, un acuerdo entre dos grandes sindicatos y dos patronales del sector de asesoría técnica, ingeniería, servicios informáticos, recursos humanos y consultoría, también trató de prohibir los correos electrónicos y llamadas de trabajo a horas intempestivas.

Un estudio internacional de Randstad revela que un 39% de profesionales (como media) afirma que su empresa espera de ellos disponibilidad absoluta, y un 65% asegura recibir correos electrónicos o llamadas fuera de hora. En España esta cifra es superior a la media: un 68%. ¿Por qué toleramos el control de nuestra empresa? Al final, somos responsables de esa disponibilidad de 24 horas. Podemos decir "no" y marcar ciertos límites, aunque eso puede tener consecuencias. Estamos en nuestro derecho de preservar un espacio privado y marcar líneas rojas que nuestro jefe o nuestra compañía nunca podrán traspasar, pero es muy probable que negarse a contestar algún correo o alguna llamada fuera del horario laboral abra nuevas oportunidades a otro compañero que sí esté dispuesto a hacerlo. Parece evidente que las nuevas exigencias de tiempo y dedicación requieren una gestión ajena a la conciliación tradicional.

A todo esto se añade que la frontera difusa entre el trabajo y la vida personal lleva inevitablemente a la dificultad para comprobar cuándo se realiza efectivamente el trabajo. Y en el plano del control y los derechos a la intimidad y a la privacidad se plantean cuestiones como la forma de conseguir el equilibrio perfecto para controlar y medir a los trabajadores.

De la vieja conciliación a la nueva integración

Todo esto lleva a que los conceptos tradicionales sobre la conciliación de la vida laboral y la personal queden obsoletos. Frente al equilibrio entre ambas facetas, hay quien habla de la necesidad de integración. 

Paco Muro, presidente de Otto Walter en España, cree que "los buenos profesionales, comportándose como tales, sabrán integrar su vida laboral y privada en un conjunto que dé calidad de vida y calidad de rendimiento, sin tantas horas fijas, ni lugares fijos, ni puestos con tareas fijas. Trabajando por proyectos, por acciones, por planes, por objetivos, de forma interconectada y donde la tecnología sirva para producir más y mejor, sin invadir tiempos ni espacios que no corresponden".

La recompensa del tiempo libre gana adeptos

Parece claro que los profesionales aprecian cada vez más su propio tiempo. Jesús Vega, experto en recursos humanos, recuerda que las jóvenes generaciones contraponen el salario al tiempo libre y prefieren empresas más pequeñas, o incluso propias, a pesar de que pueden ganar menos dinero. La retribución y el estatus no les importa tanto.

Compañías como Adobe Systems brindan años sabáticos por cada lustro de permanencia en la empresa, y Boston Consulting Group otorga a los profesionales que llevan en la consultora a partir de cinco años un periodo de ocho semanas "para reflexionar y rejuvenecerse".

Aquí es donde se plantea el reto de casar el hecho de que las organizaciones exijan una disponibilidad de 24 horas a sus empleados con la realidad de que el tiempo es un factor decisivo de motivación, recompensa y engagement, mucho más importante que el sueldo o los ascensos. 

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, afirma que esto "sólo funciona con gente exigente y flexible, y sólo puede darse en organizaciones en las que no existe cultura de presentismo y requiere mucha madurez en la compañía y en sus profesionales".

Hay un cambio de paradigma, y la diferencia está en la creatividad y no en las horas invertidas. Richard Branson, el emprendedor fundador de Virgin, enviaba recientemente una carta a los empleados de sus oficinas centrales de Londres invitándoles a cogerse todas las vacaciones que quieran sin tener que pedir permiso, como reconocimiento al hecho de que es posible trabajar desde cualquier sitio y de que es necesario confiar en la profesionalidad del propio equipo.

El reciente anuncio de General Electric para ofrecer vacaciones ilimitadas a unos 30.000 empleados (más del 40% de la plantilla) en Estados Unidos, responde asimismo a la tendencia de que cada vez más compañías se plantean conceder a sus empleados la posibilidad de escoger cuándo y dónde van a desarrollar sus actividades, o incluso la necesidad de acudir a la oficina. 

Este es un nuevo reto y una interesante posibilidad que afecta también a los modelos de trabajo, a la conciliación (o integración), a la productividad y a la forma de entender la gestión del tiempo.

Hay un nuevo modelo de relación profesional en el que los horarios fijos y el presentismo tienden a desaparecer, y en este escenario la evaluación de los profesionales y su retribución se relacionan con la consecución de resultados. 

Pero sólo se puede dar más libertad en la autogestión del tiempo en determinadas funciones y sectores, y ésta puede ofrecerse allá donde sea fácil establecer objetivos claros y donde sea posible medir los resultados, como es el caso de aquellas empresas en las que se trabaja por proyectos.

Trabajar más o menos... trabajar mejor o peor...

Si nuestra compañía nos permitiera escoger cuándo podemos trabajar, o dónde queremos hacerlo, seríamos mucho más felices, aunque debemos refrenar la emoción y plantearnos si se trata de algo productivo y realista. 

Sin embargo, realidades ya consolidadas como el hecho de no tener que estar en la oficina para desarrollar nuestra actividad profesional no impiden que sigamos dedicando aún más tiempo a nuestro trabajo. Montse Ventosa, socia directora de Grow, recuerda que "muchos pensaban que con la tecnología todos trabajaríamos menos. Sin embargo, algunos afirman que trabajamos más. En mercados como el estadounidense está ocurriendo eso. Allí sólo un 42% trabaja 40 horas a la semana. Lo que tal vez esté desapareciendo es la jornada de trabajo de 9 a 17... O la jornada de trabajo en la oficina. Pero en esta nueva etapa, las fronteras físico-temporales del trabajo están cambiando, en algunos casos para bien y en otros para mal... Depende de cada persona y de cada momento". Aunque las nuevas estrategias de flexibilidad pueden llevar a pensar que la situación es idílica, Karyn Twaronite, experta en diversidad global, concluye too lo contrario en un reciente informe de EY, y asegura que "cada vez trabajamos más y peor".


martes, 19 de abril de 2016

The Three Types of Soft Skills

For years the discussion on soft skills has focused on such skills as attitude, communication, planning and organizing, critical thinking, interpersonal skills, professionalism, teamwork and the appropriate use of media. While these soft skills are critical success skills, they are not all encompassing. In reality, these skills represent only part of the soft skills puzzle.
Prepare, Seek and Secure Puzzle
Soft skills can be broken into three types or categories. They are
Prepare = Job Readiness Soft Skills
Search = Job Seeking Soft Skills
Secure = Job Keeping Soft Skills
Let’s take a closer look:
Prepare
Job readiness skills are the soft skills related to the job preparation process. They should be taught and learned well before a person enters the workforce, however, they are seldom taught and learned at that time. These soft skills are a necessary part of the job readiness process. Job readiness soft skills are what most people think of when they think of soft skills, and include the following:
Attitude – a settled way of thinking or feeling about someone or something, typically one that is reflected in a person’s behavior.
Communication – the imparting or exchanging of information or news.
Planning and Organizing – the process of thinking about and organizing the activities required to achieve a desired goal.
Critical Thinking –the process of skillfully conceptualizing, applying, analyzing, synthesizing, and/or evaluating information gathered from, or generated by, observation, experience, reflection, reasoning, or communication, as a guide to belief and action.
Interpersonal/Social Skills – the social skills we use every day to communicate and interact with other people, both individually and in groups, including listening, speaking, reading and writing.
Teamwork – the combined action of a group of people, especially when effective and efficient.
Professionalism – the competence and demonstrated behavior expected of a professional.
Media Rules – the main means of mass communication (email, television, video, newspaper, internet including social media) regarded collectively, and the rules for their appropriate use in the workplace.
Search
Job seeking skills are the soft skills related to the job search process. These skills need to be taught and learned in order to successfully find, apply, interview, and accept a job. Job seeking skills include the following:
Job Search – the act of finding a job, using a variety of methods including the internet.
Resumes – the process of describing one’s education, life and work experiences for purposes of getting a job. A resume may be either a paper or electronic document.
Job Applications – an application for employment (often simply called an application) which is usually a form or collection of forms that an individual seeking employment (applicant), must fill out as part of the process of informing an employer of the applicant’s availability and desire to be employed.
Preparing For an Interview – the process of preparing for a job interview. It includes such things as getting to the interview on time, learning about the company and the job, practicing to handle difficult questions, and asking appropriate questions.
Interviewing – a one-on-one interview with a potential employer conducted to assess whether the applicant should be hired. Interviews are one of the most popular devices used for employee selection.
After the Interview – activities to be done by the applicant after a job interview.
Secure
Job keeping skills are the soft skills needed to secure and keep a job. They include:
Getting Off on the Right Foot – the basics of starting out at a new job, such as meeting your new boss or manager, taking responsibility, learning and following company rules, being positive, listening and following instructions and starting fresh.
Getting Along with Others – basic interpersonal skills such as building positive relationships with your supervisor, getting along with peers, talking with customers, good social skills, handling conflict and balancing work and personal life.
Performance Reviews – How to handle performance reviews, including exceeding expectations, handling criticism, responding to compliments, using feedback to improve performance, evaluating your performance and making continuous improvements.
Soft Skills = Employability skills
Hired graphic
When you combine the soft skills included in job readiness, job seeking and job keeping you end up with employability skills. Employability skills are the essential soft skills that involve the development of a knowledge base or mindset that is increasingly necessary to be hired in today’s workplace. 


lunes, 18 de abril de 2016

Los españoles, los más desmotivados con su trabajo

Según el estudio 'Global Workplace' elaborado por la multinacional Steelcase 

El 37% de los trabajadores de todo el mundo no están comprometidos con sus empresas, así lo pone de manifiesto el estudio "Global Workplace" realizado por la multinacional Steelcase. El principal motivo para esa falta de compromiso es la insatisfacción con sus entornos de trabajo y la imposibilidad para realizar el trabajo de una forma eficaz. En el extremo opuesto están los empleados indios, quienes valoran especialmente bien sus oficinas, quintuplicando la puntuación de los franceses.

El estudio "Global Workplace" realizado entre 12.000 trabajadores de 17 economías mundiales ha hecho sacado distintas conclusiones entre las que se encuentran las siguientes:

1. Existe una correlación directa entre el compromiso y el grado de satisfacción con el espacio de trabajo.
Sólo el 13% de los trabajadores de todo el mundo está muy comprometido y satisfecho con sus oficinas. El estudio revela que estos empleados son más propensos a tener sentimientos positivos sobre su organización y los espacios en los que trabajan, obteniendo puntuaciones en el percentil 90 en la mayoría de las métricas sobre compromiso y satisfacción con el espacio de trabajo.
La concentración es uno de los factores principales a la hora de generar compromiso y satisfacción en lo relativo al entorno de trabajo. Ser capaces de trabajar en equipo sin ser interrumpidos resulta básico. De este modo, el 66% de los trabajadores mundiales afirma poder concentrarse en sus oficinas, siendo los franceses (51%), belgas (54%) y españoles (56%) los que tienen mayores dificultades para alcanzar esa concentración. Por el contrario, los trabajadores indios (81%) y los chinos (77%) son los que encuentran más facilidades para concentrarse en sus oficinas.

2. Los trabajadores más comprometidos demuestran un mayor control sobre cómo y dónde pueden trabajar.  Persiste la tendencia del punto anterior pues que los franceses (37%) y españoles (38%) son los que menos posibilidad tienen para cambiar de ubicación en sus entornos laborales en función de la actividad que estén realizando, frente al 51% del promedio mundial. En el extremo opuesto se encuentran los trabajadores chinos (70%) e indios (69%).

3. El uso de las tecnologías fomenta el compromiso. Los trabajadores que disponen de tecnologías móviles -portátil, teléfono móvil o tablet-, están más comprometidos con sus organizaciones que los que se sienten anclados a su puesto de trabajo porque sólo disponen de tecnología fija. En España, menos de la tercera parte de los trabajadores dispone de tecnología móvil proporcionada por la empresa.

4. Los estilos de trabajo tradicionales perduran. A pesar del aumento del trabajo colaborativo en todo el mundo, se siguen diseñando más oficinas con despachos cerrados que entornos abiertos. Según el estudio, India y China son los países que cuentan con mayor número de zonas privadas en sus oficinas, con un 71% y un 70%, respectivamente. Al otro lado de la balanza se encuentran Rusia (39%) y Polonia (42%). Asimismo, los despachos privados individuales siguen concediéndose en función de la jerarquía y no de la actividad que se realice.

5. El contexto cultural influye en el compromiso. Aquellos países que proceden de economías emergentes, como India o México, están más comprometidos con sus empresas que aquellos que se encuentran en economías más ‘consolidadas’, como Francia, España o Bélgica que, a menudo, incluyen estilos de gestión jerárquica y normas establecidas para el espacio de trabajo.

Sector IT versus funcionarios
Según el estudio “Global Workplace”, los trabajadores más satisfechos se encuentran en el ámbito de las Telecomunicaciones. El motivo se debe a que las empresas que pertenecen a este ámbito han sabido entender con antelación las necesidades de su colectivo, ofreciéndoles movilidad, flexibilidad, teletrabajo, puestos no asignados y espacios que les permite mantener un equilibrio entre el trabajo colaborativo y el trabajo individual. Las empresas de IT han apostado por oficinas innovadoras, que fomentan la creatividad y favorecen el bienestar de sus empleados
Por el contrario, los empleados públicos son los menos satisfechos con sus oficinas y eso denota también una insatisfacción en sus trabajos. Las razones por las que no se sienten motivados es porque sus instalaciones son anticuadas, favorecen el individualismo frente a la colaboración y son poco inspiradoras o motivacionales. Además, hay una escasez de recursos tecnológicos que burocratiza el trabajo y es el sector en el que el porcentaje de teletrabajo es menor.

6 Claves para una generación más comprometida laboralmente

En este sentido, desde Steelcase se ofrecen los siguientes consejos para crear una generación de empleados más comprometida a través del espacio de trabajo.
  1. Ofrecer opciones y control sobre el espacio: Cuando tenemos opciones, sentimos que tenemos el control y eso ayuda a crear un entorno de confianza que anima a compartir las ideas y tomar decisiones. 
  2. Fomentar la colaboración, incluso en los equipos distribuidos.
  3. Favorecer la privacidad. La excesiva preocupación por fomentar los espacios abiertos y colaborativos ha provocado en algunos casos un efecto contrario: una falta de privacidad que se manifiesta en ausencia de espacios para realizar tareas que requieren concentración. Es fundamental ofrecer, además de espacios colaborativos, zonas para trabajar individualmente sin interrupciones.
  4. Ofrecer la tecnología apropiada. Las empresas tienen que contar con la tecnología adecuada para trabajar dentro y fuera de la oficina, así como tecnología que facilite el intercambio de información entre miembros de un equipo que se ubiquen en diferentes países.
  5. Estimular el bienestar físico, cognitivo y emocional de los trabajadores. A la hora de planificar un entorno de trabajo es necesario que el espacio estimule el bienestar físico (ergonomía), cognitivo (que permita a las personas gestionar la sobrecarga de información) y emocional (que favorezca las relaciones personales y estimule el pensamiento creativo e innovador).
  6. Hacer visible la marca y la cultura de la empresa a través del espacio y fomentar que los empleados se identifiquen con los valores de la empresa.

 

Equipos & Talento

viernes, 15 de abril de 2016

8 de cada 10 ofertas para perfiles altos e intermedios solicitan que el candidato hable inglés

Para todos aquellos que se encuentran buscando empleo deben tener en cuenta que el 80% de las ofertas para perfiles medios y directivos requieren un conocimiento en inglés, frente al 23,4% del resto de puestos para las cuales el inglés no es un requisito imprescindible

El análisis realizado por Randstad "Idioma y Empleo" elaborado en Marzo, remarca la importancia de los idiomas en un mercado laboral que amplía sus fronteras nacionales, y que cada vez más, demanda perfiles con competencias idiomáticas altas.

El 57% de los profesionales asegura poseer conocimientos en inglés, de los cuales el 3% son bilingües, el 23% domina un nivel alto, un 49% se maneja en un nivel medio y el 25% tiene conocimientos básicos. La mayoría de los profesionales en España posee un nivel medio (en relación con el Marco Común Europeo de Referencia para las Lenguas equivaldría a poseer un B2), sin embargo para puestos medios y directivos se requiere un nivel alto (C1), solicitado en sectores como la Ingeniería, la Construcción, la Automoción, TIC, etc.

Para el resto de los idiomas Randstad afirma que el 14,5% sabe francés, un 4,1% se defiende en alemán y el 1,5% utiliza el árabe en su entorno laboral.

Los españoles que no dominan ningún idioma más allá del nativo representa el 48,9% , el 34% dominan dos idiomas, el 12,6% tres y el 4,5 % cuatro idiomas.

El informe de Randstad hace especial énfasis en que los perfiles con más idiomas hablados y manejados con soltura coinciden con profesionales jóvenes, los cuales tienen una perspectiva de futuro encaminada a la internacionalización.

Con los años el inglés está siendo requerido por empresas y corporaciones como condición indispensable para realizar cualquier actividad profesional ya que en un mercado global el idioma es una herramienta clave e imprescindible para seguir creciendo y no quedarse atrás.

En España podemos encontrar ofertas de trabajo en portales como Infojobs, Infoempleo, etc., donde se utiliza TOEIC® como herramienta para la certificación del nivel de inglés como requisito. TOEIC® está adquiriendo una gran visibilidad y notoriedad en estos últimos años ya que su reconocimiento es internacional y los que poseen este certificado tienen las habilidades y las capacidades específicas para el desarrollo de sus tareas en inglés.