¿Quién no conoce la definición de productividad?: "producción por hora trabajada". En eso estamos de acuerdo. Podríamos llegar incluso a definirla como el número de unidades producidas dividido entre el número de horas de trabajo que se requieren para su producción. Pero, de algún modo, cuando se habla de productividad dentro de un contexto determinado, surge la confusión, se crea un galimatías y se desvirtúa su significado hasta convertirse en algo que no es.
La productividad es la producción por hora trabajada, no por trabajador; y, tal y como Humpty Dumpty le decía a Alicia, "cuando utilizo una palabra quiere decir exactamente lo que yo quiero que diga: ni más ni menos".
O, según fuentes gubernamentales, y en palabras del máximo responsable de Trabajo estadounidense Robert Reich, "con este aumento de la productividad, no se ha producido un aumento de los puestos de trabajo; ni siquiera, entre los que tienen trabajo, se ha apreciado un incremento en los sueldos reales". Pero también se equivocó con la definición cuando intentó meter los dólares en el saco de la productividad, pues no figuran éstos en ninguno de los términos de la ecuación. De lo contrario, una empresa podría aumentar la productividad por medio de la reducción de los salarios o mediante el aumento de los precios, o de las dos formas.
Quizá el discurso económico del ministro Reich estuviera marcado con tintes políticos, lo cual no es de extrañar cuando dos meses antes "su patrón" había dicho a sus compatriotas que "el aumento de la productividad en el país todavía no se ha traducido en la creación de puestos de trabajo". Como casi todo el mundo sabe, el resultado inmediato de un aumento de la productividad será probablemente una reducción de los puestos de trabajo (éste es con frecuencia el objetivo). Un aumento de los puestos de trabajo sería, en el mejor de los casos, un efecto terciario muy posterior y, dado que intervienen otros muchos factores, puede que no llegue a producirse nunca.
EMPEZAR LA CASA POR EL TEJADO
Si bien es cierto que el trabajo fácil ya está hecho ya se ha exprimido la naranja, los productores han instalado ordenadores y los trabajadores trabajan todo lo que pueden, ¿de qué manera se puede aumentar la productividad a partir de ese momento? Para empezar, se deben hacer inversiones en bienes de equipo para multiplicar la efectividad en términos de producción por hora trabajada. Hoy por hoy es la única vía que queda abierta. Ya no depende de la plantilla; esa fase ha terminado y ahora queda en manos de la dirección; de manera que ya no se trata de la gestión de la mano de obra (por ahí ya hemos pasado). Ahora se trata de comprar y poner en marcha equipos y sistemas que aumenten la eficiencia de cada trabajador para lograr así que se produzca más con las mismas horas trabajadas, o bien que se produzca lo mismo con menos horas, o bien que se mejore el ratio entre las dos opciones.
Hace algo más de dos años, la directiva de la planta química de Allied-Signal en Catoosa, Oklahoma, instaló una cadena de producción automatizada. Hasta entonces solían revestir cuatro millones de convertidores catalíticos al año con una plantilla de 130 empleados. Una vez que pusieron el sistema en funcionamiento, consiguieron revestir diez millones de convertidores con una plantilla de 160 empleados, lo cual supuso un aumento significativo de la productividad.
Bien distinto es el caso de Dow Chemical, que no parece entender la relación que existe entre la instalación de bienes de equipo y la productividad. En su informe anual de 1993 afirmaba que su "enfoque en lo que a producción se refiere también incluyó una reducción del gasto en bienes de equipo...". Si es así, entonces Dow Chemical no calcula la productividad correctamente, tal y como demuestra cuando alardea de que la productividad consiste en obtener "la rentabilidad por empleado" más alta del sector.
Algunos ejecutivos más veteranos de la alta dirección, que todavía conciben las relaciones entre ésta y los trabajadores dentro de un contexto hostil, infieren que es la plantilla la que debe optar por un aumento de la productividad. De ahí que ofrezcan a los trabajadores recompensas tales como mantenerles el puesto de trabajo o subirles el sueldo si se consigue un aumento real de la productividad. Recientemente, General Motors amenazó con cerrar algunas plantas de repuestos si United Auto Workers no garantizaba "concesiones en productividad". Durante las negociaciones de un convenio con el sindicato, la dirección de Ford en el Reino Unido estableció que los sueldos subiesen en la misma proporción que la productividad. En las reuniones con su sindicato, American Airlines procuró conseguir un ahorro de 750 millones de dólares mediante recortes en los salarios o un aumento de la productividad. Por último, México está intentando fijar una relación entre los sueldos del sector industrial y la rentabilidad derivada del aumento de la productividad. El propio Robert Reich propuso bonificaciones sobre los beneficios y planes de lanzamiento de acciones para estimular la productividad aduciendo que "si los trabajadores esperan recibir un buen salario, su trabajo debe generar más riqueza". ¡Ilusos todos! ¿Es que no quieren darse cuenta de que no depende de los trabajadores sino de la inversión en bienes de equipo?
Nada tiene todo esto que ver con la política del garrote y la zanahoria: seduzca o amenace a sus trabajadores lo suficiente y trabajarán mejor. Y es que, por muy atractivos o cuantiosos que puedan resultar los incentivos, sin inversión en bienes de equipo no hay manera de que los trabajadores puedan trabajar mejor de lo que ya lo hacen. De hecho, existe un umbral de productividad que determina irremisiblemente si una operación se llevará a cabo o no. Una vez que se alcanza un nivel dado de productividad, toda empresa se encuentra en un punto crítico de equilibrio por encima del cual el negocio es rentable; por debajo, no queda más remedio que "echar el cierre".
Hace ya algunos años, un cochero y su acompañante tardaron diez días en recorrer los 265 kilómetros que separaban Death Valley de la estación ferroviaria de Mojave en California, sin tener en cuenta por supuesto cuánto bórax transportaban. Cuanto más pesada era la carga, más mulas se necesitaban pero, aun así, sólo se precisaban un cochero y un acompañante. La productividad resultante de 20 días de mano de obra para transportar 10 toneladas de bórax tiradas por 12 mulas no reportaría ningún beneficio, ya que hay otros costes tales como el heno a 60 dólares la tonelada o el grano a 140 dólares la tonelada. Así que hace un siglo, la dirección se puso manos a la obra para planificar y calcular la inversión necesaria para transportar cargas mucho más pesadas. Se construyeron dos vagones lo suficientemente resistentes como para que cada uno soportara 12 toneladas de bórax; se engancharon esos dos vagones con una carga total de 24 toneladas, más un tercero con agua, a 20 mulas; incluso de esta forma sólo eran necesarios un cochero y un acompañante. Así se consiguió que la productividad arrojara beneficios para el negocio.
En algunos casos, la productividad se hace inconmensurable, infinita. Tal es el caso de los cajeros automáticos y los trenes-lanzadera en los aeropuertos de Dallas/Ft. Worth u Orly. La dirección hizo la inversión y se eliminó la totalidad de la plantilla. Es la dirección la que lleva las riendas.
MEDIR LA PRODUCTIVIDAD: EL SECTOR SERVICIOS
Nadie sabe por qué los burócratas y analistas se molestan siquiera en calcular los cambios porcentuales de la productividad. Incluso si los números que se manejan fueran fiables que no lo son, la productividad de un país no indica nada en particular. El resultado de cualquier cambio en la productividad se verá reflejado en las variaciones del producto interior bruto o de la tasa de desempleo (entre otras causas), pero éstas son cifras que ya tenemos, que son bastante fiables y que sí que sirven como indicadores de la salud relativa de la economía.
Los maestros en el cálculo de indicadores lamentan el deplorable récord de los aumentos de la productividad en el sector servicios, al que pertenece más del 80% de los trabajadores. Al mismo tiempo, los evaluadores expresan su frustración al intentar medirlos. Pero si de productividad se trata, deja de tener sentido la existencia del sector servicios. Se supone que, para poder realizar generalizaciones sobre cualquier "sector", deben existir las suficientes constantes entre sus elementos constituyentes, lo cual de ninguna manera sucede entre socorristas, banqueros, abogados, cabecillas de tribus urbanas o neurocirujanos. Sin embargo, sí que sería posible reducir los grupos hasta el punto en que tuviesen cabida las generalizaciones estableciendo clasificaciones tales como "los que tratan con el público", "los artesanos", "los que manipulan papeles" o "los que transportan cosas".
Pero, incluso si alguien se tomara la molestia de clasificar los empleos de esta forma, se seguiría midiendo la productividad en la macroescala. Y ¿de qué nos serviría?: pues de bien poco. Hay que centrarse en las formas en que se puede aumentar la productividad de una determinada empresa. Los únicos indicadores realmente útiles son los puntos de referencia quese establezcan en las "mismas" operaciones funcionales a lo largo del tiempo. Para rizar el rizo, se pueden comparar operaciones análogas en una empresa y utilizar operaciones similares con la competencia si es que se pueden averiguar sus cifras. Téngase en cuenta que, prácticamente en cualquier empresa, más de la mitad del monto de las nóminas se va en empleados de apoyo ingeniería, márketing, compras, contabilidad, recursos humanos y todo lo demás, y no en los trabajadores de la cadena de producción, que son los que realmente "fabrican" el producto de la empresa. Por último, al fijar estos puntos de referencia, no debe perderse de vista que fueron los burócratas de la macromedición los que nos endilgaron la diferencia entre "fabricación industrial" y "servicios" y no es que sea precisamente útil.
AL GRANO: CÓMO SE CONSIGUE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Tras haber relegado al olvido a los analistas del vano papeleo y haber establecido los puntos de referencia de las operaciones específicas de la empresa, ¿cómo se puede aumentar la productividad? Ni todas las cifras del mundo ni los puntos de referencia sirven de nada si se carece de un método para aumentar la producción por hora trabajada. Ahí van cuatro posibilidades.
• Sin complicarse la vida
Este método sólo se puede poner en práctica en un período de recortes, cuando la empresa se enfrente a una disminución de la demanda de sus productos. Cierre las plantas que le acarreen gastos considerables y en las que se trabaje con equipo obsoleto y poco eficiente; despida a los vendedores que reporten las cifras más bajas de recaudación; deshágase de los investigadores y proyectistas artífices del futuro de la empresa; prescinda de las tareas que no sean fundamentales; consiga que la plantilla que quede trabaje más; y verá cómo en su empresa la productividad aumenta instantánea y sensacionalmente.
Si la empresa sigue prosperando en el futuro es harina de otro costal. Aquí estamos hablando de productividad.
• La subcontratación
Aunque consiga aumentar de forma automática la productividad de su empresa prescindiendo de trabajadores que realizaban las actividades que ahora subcontrata a terceros, no se trata del mero traspaso de los costes de un libro mayor a otro. La especialización es la esencia de cualquier negocio (y siempre lo ha sido). Si su empresa sigue en pie, es porque sabe hacer su trabajo y lo hace bien; y lo mismo se puede decir de las empresas que le prestan servicios a la suya. Es muy posible que una empresa especializada pueda gestionar sus nóminas con más eficiencia que usted, o que, al subcontratar el transporte de sus productos a UPS, consiga gastar menos que si los transportasen sus propios camiones. Así que, de esta forma, no sólo está aumentando la productividad total sino que directamente está reduciendo los gastos totales.
• Deje que sus clientes "se sirvan" y, de paso, "le sirvan"
Este método consistiría en algo parecido a subcontratar a los propios clientes. Ya quedan pocas gasolineras en las que uno no pueda repostar personalmente. Home Depot, al realizar los clientes parte del trabajo de almacenaje, consigue que gran parte de ese ahorro revierta en beneficio de los propios clientes. En los supermercados Dominick de la periferia de Chicago, se deja que los clientes pasen la compra por el lector de códigos de barras, y a ellos les encanta. Las clientas de Levi Strauss que quieren un pantalón vaquero a medida calculan las suyas con un sistema láser, lo cual supone un ahorro en horas de mano de obra para la empresa. Dos días más tarde reciben por UPS unos vaqueros confeccionados al milímetro.
A los clientes les gusta la variedad y la calidad; y prefieren los productos hechos a medida, únicos. Pero, ante todo, les encanta participar y hacer las cosas a su manera. Una razón más que convincente para que deje que disfruten. La productividad de su empresa crecerá y verá cómo se reducen sus gastos.
• Miel sobre hojuelas: invertir en bienes de equipo
A principios de los ochenta se produjo en Estados Unidos una recesión económica. La respuesta de los fabricantes del medio oeste estadounidense consistió en invertir en nuevo equipo y maquinaria durante la segunda mitad de la década. Según un estudio del Banco de la Reserva Federal de Chicago, dichos fabricantes gastaron en bienes de equipo un 9% más que en el resto del país. Veamos cuál fue el resultado. Los fabricantes del medio oeste mejoraron la eficiencia de las empresas un 8% más que en el resto de Estados Unidos (las comparaciones se efectuaron en sectores primarios de las empresas que se habían fortalecido gracias a las inversiones en bienes de equipo). En el mismo período, un estudio británico sobre la productividad de cuatro países llegó a la conclusión de que Estados Unidos encabezaba el grupo en producción por trabajador, pero también en gasto de capital por trabajador, mientras que Francia, Alemania y Japón le iban a la zaga. En todos los países se cumplía la máxima de "a menor gasto por trabajador, menor producción por trabajador". Difícilmente puede concebirse que fuese una casualidad.
SALIR DE COMPRAS PARA LA EMPRESA
Ahora que ya se ha convencido de que es el momento de salir de compras, necesita saber qué pretende lograr con sus inversiones. Sus objetivos son tres:
• Reemplazar al trabajador
Para prescindir de empleados y probablemente realizar el trabajo de forma más rápida, piense en tareas mecánicas, reiterativas y frecuentes, que no requieran de la opinión humana y en las que existan tan pocas variables que un sistema automático pueda llevarlas a cabo. El ejemplo más conocido en el ámbito de la manufacturación son los sistemas de control de calidad; en el sector de los servicios financieros, son los sistemas de procesamiento electrónico de datos los que prevalecen. El hecho de reemplazar a un oficinista con un sueldo bajo por una máquina de 50.000 dólares no resulta necesariamente absurdo. Si el monto total de la nómina (salarios, seguridad social, retenciones, etc.) de dicho oficinista es de aproximadamente 9,60 dólares por hora, éste le viene a costar a la empresa 18.200 dólares al año por las 1.900 horas que probablemente trabaje. En tales condiciones, la compra de la máquina de 50.000 dólares se amortizaría en algo menos de tres años. Si la producción de la máquina y del hombre es idéntica, tiene usted la última palabra respecto a las inversiones de capital alternativas que auguren una amortización más temprana. Si la producción de la máquina es mayor (y la máquina nunca le llevará a los tribunales por acoso sexual o por discriminación), no estaría de más que tuviese en cuenta este factor a la hora de tomar una decisión.
• Ayudar al trabajador
Con objeto de ayudar a los empleados a hacer más en el mismo tiempo, o lo mismo en menos tiempo, piense en tareas cuya realización pueda facilitar un sistema de apoyo, o sencillamente reemplace el equipo obsoleto existente por tecnología moderna y más rápida. Una fotocopiadora que haga 60 copias por minuto puede multiplicar por cuatro la productividad de un oficinista que normalmente utilice un cacharro de 15 copias por minuto.
Hace años, los remolques para el transporte de automóviles cargaban cuatro coches en fila en la plataforma inferior y cuatro en la superior. Después llegaron los remolques con plataformas accionadas hidráulicamente que permitían introducir, en el mismo espacio, diez coches en distintos ángulos de reposo; lo cual aumenta la productividad de los camioneros en un 25%. Si el aumento no llega exactamente al 25%, se debe a que el remolque va un poco más despacio cuesta arriba. Si se invierte más en motores con mayor potencia y en deflectores de viento, se logra que el tiempo y, con él, la productividad lleguen al nivel en que deberían estar.
• Rediseñar las tareas
Para cambiar drásticamente el modo en que se realizan las tareas en una empresa, resulta imprescindible acudir a la ayuda de personal ajeno a ella. El objetivo principal no es una mejora gradual sino un aumento de la productividad de gran envergadura. A los directivos de la vieja escuela les "cuesta trabajo" renunciar a los procedimientos tradicionales. Sus miembros han ido escalando puestos dentro de la empresa hasta convertirse en expertos legendarios dentro de sus respectivos sectores. Al fin y al cabo, no es que se le puedan poner demasiados peros al éxito.
Algo así debían de pensar las prestigiosas y antiguas compañías de Wall Street hasta que Charles Schwab comenzó su andadura en los setenta. Lejos de las restricciones que imponía la ideología de Wall Street, se estableció cerca de Silicon Valley, y su empresa todavía sigue muy por delante de sus rivales en la utilización de nuevas tecnologías.
La moraleja: mire a su alrededor; puede que las respuestas que necesita le estén esperando.
¿QUÉ PUEDE SACAR DE TODO ESTO?
El resultado de aumentar la productividad en cualquier negocio no es otro que la reducción del coste unitario. Si no, ¿de qué serviría? A menudo tiene también como resultado una disminución del gasto por salarios debida normalmente a una reducción de la plantilla y, a veces, a una bajada de los sueldos de los trabajadores, o bien a la asignación al personal menos cualificado de las tareas simplificadas por mecanización.
Por lo tanto, el aumento de la productividad lleva aparejado el del líquido, lo cual podría plantearle el feliz dilema de decidir qué hacer con él. Así se podrían repartir dividendos entre los accionistas; cabría la posibilidad de aumentar los sueldos de la plantilla y acrecentar con ello la estabilidad en el trabajo (tal y como hizo Whirlpool en 1992); con las reservas en efectivo podría realizar nuevas adquisiciones; los clientes podrían aprovecharse de unos precios más bajos o se podrían desarrollar nuevos productos...
Sin embargo, la historia de su empresa sólo vivirá este final feliz si consigue sacudirse la confusión sobre qué es o deja de ser la productividad, y se pone manos a la obra.
Frederick D. Buggie - Presidente de Strategic Innovations Inc. y autor de varios artículos en revistas especializadas