miércoles, 23 de febrero de 2011

Los directivos de recursos humanos no dan la talla

La congelación salarial, las reestructuraciones o el conflicto generacional en las compañías obligan a un cambio revolucionario en los perfiles de recursos humanos y en el funcionamiento de estos departamentos que, en general, suspenden en estrategia: Dedican más tiempo a prestar servicios, a archivos y reportes, pero urge una alineación con el negocio.


La gestión de personas tiene que cambiar. No puede permanecer ajena a asuntos como la congelación salarial, el conflicto generacional, la prolongación de la edad de jubilación y la futura fuga de talento que ya están condicionando el funcionamiento de las organizaciones. Algunas empresas como ING Direct han decidido transformar su modelo creando un área de consultoría dentro del departamento de recursos humanos. “Actúa como socio permanente de las distintas áreas de la compañía. Con el conocimiento específico de lo que sucede en cada unidad, estos partners son capaces de adelantarse a las necesidades de los diferentes departamentos y ofrecerles soluciones a medida, por ejemplo en gestión del cambio, identificación del talento, gestión del desempeño y nuevas contrataciones”, explica Fernando Córdova, director de recursos humanos de la entidad. Iniciativas de este tipo contribuyen a alinear la gestión de personas con el negocio, pero aún queda mucho por hacer.

Este área necesita una puesta a punto importante si quiere fidelizar y comprometer a la plantilla. Según un estudio de Mercer, sólo el 15% de las actividades de recursos humanos son estratégicas. Sin embargo, el 65% de las áreas de gestión de personas se consideran a sí mismas socios estratégicos. ¿A qué dedica su tiempo este departamento? Fundamentalmente a prestación de servicios (27%) y a archivos y reportes (18%); e invierten el mismo tiempo (14%) en el diseño de programas o sistemas de recursos humanos y en gestiones internas. Las cosas tienen que cambiar. “Falta dar un salto cualitativo, de lo contrario la función nunca se podrá despegar de la parte administrativa”, dice Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer, quien añade que los directores de recursos humanos deben dejar de ser técnicos y tener una visión más amplia del negocio. El 26% de los participantes en el informe de Mercer afirma que el departamento de recursos humanos aún no es un socio estratégico pero está aumentado su influencia.

Alicia Malumbres, socia de Avalon, asegura que “hasta ahora, los departamentos de recursos humanos han tenido en cuenta las necesidades de las empresas. Es el momento de hacer un esfuerzo para servir al empleado y tienen que ayudarle a que todo funcione. Los trabajadores son un recurso, porque trabajan por un sueldo, pero también son humanos y, si se les trata como una máquina, no producen”. Íñigo Manso, consejero delegado de la misma firma, añade que “es necesario reestructurar la selección y el estilo directivo. Los conceptos de selección y desarrollo tienen que estar integrados. Y, por supuesto, si se considera a los recursos humanos como una función estratégica, debe estar representada en el comité de dirección”.

Según Carlos Recarte, socio de Neumann International, el papel de esta área debe servir para conseguir que el ámbito de trabajo sea el adecuado: “En sus manos está generar un entorno de trabajo en el que los profesionales puedan desarrollarse. Para ello son necesarias grandes dosis de comunicación y transparencia. Los planes homogéneos no existen, y hay que conocer a la plantilla, a los jefes, acompañándolos en su crecimiento profesional”. Carmen Carvajal, directora de recursos humanos de Psicosoft, asegura que “en los tiempos difíciles hay que ser valiente y no huir del conflicto. La solución pasa por una comunicación clara y transparente de la situación y por hacer una política salarial que discrimine positivamente a aquellas personas más comprometidas”.

Claves para ajustar el cambio
Para una buena puesta a punto, lo primero que debe cambiar es el perfil del director de recursos humanos. Elisabeth Roux, directora general de Penna, opina que los máximos responsables de personas deben ser más creativos y audaces en sus soluciones. “Se van a lo clásico, a lo que saben que funciona”. Otro de los aspectos que señala Roux es que estos directivos deben conocer y manejar con más soltura el impacto en números de sus acciones y sus medidas: “Tienden a hacer mucha teoría, pero no son buenos en anticipación y en el cálculo del dato. Por ejemplo, tenemos casos de directores que no habían presupuestado posiciones en nuevas áreas de negocio”.

La congelación y el recorte salarial que impera en buena parte de las empresas es uno de los factores que dificulta la motivación de los empleados. Josep Ginesta, director del área de personas de la UOC, afirma que “hay que fomentar la compensación emocional, aquella que tiene que ver con el proyecto y su estabilidad, con el equipo al que se pertenece y con retribución en intangibles. Todo esto supone un menor coste y genera compromiso”. El estudio de IBM Trabajar más allá de las fronteras –recoge la opinión de más de 700 directores de recursos humanos en todo el mundo– confirma que el sueldo no lo es todo. Alejandro Modarelli, director del área de consultoría de recursos humanos de IBM, comenta que “en los países desarrollados, los empleados valoran más tener un buen equilibrio entre la vida laboral y personal que un buen sueldo”.

Otro de los asuntos que requiere un ajuste es la convivencia de distintas generaciones en la misma organización. Modarelli propone a los directores de RRHH dos palancas para solucionar el conflicto: La gestión del talento desde el punto de vista individual y desde una perspectiva global. “En primer lugar, para los puestos de menor relevancia se puede establecer un programa de rotación entre distintas áreas para mejorar sus conocimientos y experiencia. Los perfiles senior son una solución para hacer coaching a los más jóvenes y facilitar así que el talento pase de generación en generación”. Desde el punto de vista global, Modarelli observa una gran oportunidad en las multinacionales: “Pueden aprovechar el conocimiento y experiencia de los empleados más mayores en los países en crecimiento, movilizando talento hacia esas zonas en desarrollo”.

Sobre los perfiles senior, Ignacio de Jorge, responsable del área de consultoría de recursos humanos de Penna, señala que “muchas veces hablamos de meritocracia, pero en realidad hay unas etiquetas ocultas de edad que dicen que a partir de una determinado momento una persona no es talento porque ya no tiene proyección. Lo que llamamos meritocracia, a veces no lo es tanto”.

Aprovechar todo el potencial
En cuanto a los más jóvenes la directora general de Penna propone aprovechar el pipeline del talento desde la edad más temprana: “Identificarlo antes de trabajar con ellos. Esto se hace muy bien en el sector de retail por parte de multinacionales como WallMart, Fnac o Leroy Merlin. La tienda es un escenario con mucha riqueza de experiencias para desarrollar talento joven, con promociones internas y planes de carrera potentes: Tienen una proyección rápida a jefe de sección, sector y tienda”. Nuno Cardoso, director de recursos humanos de Leroy Merlin España, afirma que “el verdadero motor de las empresas son las personas, y por tanto, nuestros esfuerzos deben ir dirigidos a conseguir su mayor compromiso en los proyectos”.

La clave para una gestión eficaz de personas pasa por alinear a la gente con el negocio. Joan Daura, socio de PwC, concluye que “si recursos humanos no está pegado a la estrategia empresarial yerra el tiro. La función debe proporcionar los mecanismos necesarios para desarrollar el talento en cada uno de los puestos. Hay que trasladar la burocracia a una gestión más transversal”. Para Josep Ginesta, de la UOC, “las grandes políticas de recursos humanos deben dejar paso a la microgestión de personas. Se debe de producir el paso desde las direcciones de los equipos para desarrollar modelos organizativos descentralizados y en los que la proximidad se convierte en el aliado para la gestión de personas”.