lunes, 9 de mayo de 2016

Guía para el desarrollo del liderazgo efectivo

Fernando Guijarro, Director General de Gestión del Talento de HudsonPublicado en Capital Humano, Wolters Kluwer
¿Cómo se puede desarrollar el liderazgo efectivo en una organización? Existen algunos factores que ayudan a impulsar el liderazgo y otros que lo bloquean. La esencia del desarrollo del liderazgo tiene mucho que ver con el contexto social y cultural, y éste debería ser participativo y estar basado en valores. Es importante que las organizaciones tengan un modelo de desarrollo de liderazgo para sus actuales y futuros líderes.
Todas las organizaciones, de una u otra manera, tienen una forma de desarrollar el liderazgo. Sin embargo, no es fácil encontrar una visión crítica de cómo hacerlo. En Hudson realizamos un seminario de liderazgo innovador al que invitamos a un colectivo de directivos formado por profesionales de los Recursos Humanos, consejeros delegados y directivos del sector público. Les peguntamos cuáles eran, en su opinión, los principales factores que impulsan el liderazgo y los que contribuyen a bloquearlo. 
Factores que impulsan el liderazgo  
·         La implicación de la alta dirección es el factor de éxito más importante. Los líderes senior deben asumir un papel ejemplarizante y no sólo mostrar implicación, sino también inspirar a sus compañeros, compartir su conocimiento y experiencia y promover el networking interno.
·         Dar a los trabajadores espacio para el propio autodesarrollo. Esto significa darles autonomía y permitirles arriesgar y cometer errores, pero siempre dentro de una red de seguridad.
·         La autonomía debe estar unida a una cultura abierta de feedback constructivo. De esta forma los líderes crean unos valores consistentes y un entorno donde las personas se atrevan a empezar por sí mismos.
·         Disponer del presupuesto, el tiempo y la experiencia suficientes, también son necesarios para el desarrollo del liderazgo. Todo ello, unido a unos objetivos empresariales claros y alcanzables que hagan clara la contribución de todos y cada uno.
Factores bloqueadores del liderazgo
·         Los líderes con demasiado ego y que no se cuestionan suficientemente a sí mismos, son señalados como el principal obstáculo para el desarrollo del liderazgo. Además se suelen ceñir demasiado a estructuras, procedimientos y normas jerárquicas.  
·         La presencia de una “cultura del miedo” en la que no se permite el error, ni se fomenta el reconocimiento,  también es perjudicial.
Por último, la ausencia de una visión clara del negocio por parte de los directivos, sobre todo unido a razonamientos cortoplacistas y enfocados a los resultados inmediatos.
EL LIDERAZGO PARTICIPATIVO
La búsqueda de la esencia del liderazgo y el desarrollo del mismo siempre están ligados a un contexto social y cultural determinado. Las tendencias actuales hacen hincapié en el liderazgo participativo y basado en valores, en contraposición con las antiguas teorías basadas en la competitividad. La gente ya no quiere ser la mejor “en” la empresa, sino “para” la empresa. La competitividad interna o el mito del talento individual ligado a prácticas como recompensar económicamente según los resultados y centrándose solo en los altos potenciales, da peores resultados que la cooperación.     
¿Y cómo encontrar formas efectivas de cooperación? La respuesta está más ligada a las necesidades básicas de las personas que a las tradicionales teorías de management. Las personas siempre desean ser alguien, pero también ser parte de algo. Quieren realizarse a sí mismas y al mismo tiempo ser parte de algo más grande. Los líderes deben poner la atención en la confluencia entre estos dos aspectos:
Liderar a los empleados implica no sólo verles como un recurso para alcanzar determinados objetivos, sino conocerles como personas. Saber qué les interesa, qué les hace únicos, cuáles son sus aspiraciones personales desde un punto de vista emocional y no solo funcional, ayuda a desarrollar una relación recíproca.
Por otro lado, más que la relación estructural en la organización, son las relaciones humanas las que fomentan la cooperación, el compromiso personal y la disposición para propósitos mayores. 
LIDERANDO A LAS NUEVAS GENERACIONES
Los empleados quieren sentirse únicos y reclaman un trato específico para ellos mismos. Esta necesidad humana se acentúa aún más entre los empleados pertenecientes a la llamada “Generación Y” o “Generación del Milenio”. Esta generación le presta más atención al equilibrio entre la vida personal y laboral que la anterior, quieren desarrollarse a sí mismos y buscan posibilidades de aprendizaje y variedad en el contenido de su trabajo diario, más que un cargo determinado. Al mismo tiempo, no les importa que otros les dirijan pero son menos dependientes de supervisión, por lo cual tienen más iniciativa, les gusta trabajar en equipo y se sienten rápidamente familiarizados con la gente.
Estas cualidades deberían hacer más fácil a los líderes conseguir una cooperación efectiva. Al centrar la atención en sí mismos, esta generación solo ofrece una visión diferente de cómo conseguirlo. Los empleados claramente quieren cooperar, pero el líder debe encontrar la conexión específica con ellos para conseguir la mayor colaboración posible con un objetivo común dentro de la organización.
¿Cómo podemos desarrollar las habilidades de los líderes y de los futuros líderes? El debate sobre si un líder nace o se hace ya está superado (sí, es posible que la gente adapte su comportamiento para ser un líder), pero enseñar liderazgo no es sencillo para ninguno de los implicados, ni estudiantes ni profesores.
Podemos adaptar nuestro comportamiento si realmente queremos y estamos preparados para aprender y practicar de manera intensiva. La enseñanza del liderazgo no se puede hacer desde un acercamiento unidimensional, a pesar de lo que afirmen los libros de autoayuda y las soluciones aportadas por los “gurús” en la materia.
El desarrollo del liderazgo debe realizarse a través de un conjunto de actividades de aprendizaje donde el autoconocimiento y el aprendizaje basado en la experiencia son los factores más importantes. Este aprendizaje también se debe completar con formación en competencias con un grupo del mismo nivel de compañeros y colaboradores, con sesiones de feedback y diálogo y quizás con sesiones de coaching individual o grupal.
PROYECTO DE DESARROLLO DE LIDERAZGO
Las diferentes funciones que debe uno asumir para ser un líder efectivo son a veces contrarias a las preferencias individuales. Las personas deben aprender a controlar sus debilidades y a adquirir nuevos comportamientos. Además, este desarrollo no se puede conseguir de un día para otro.
Lo que realmente funciona es un enfoque tridimensional con sus técnicas específicas:
1.     Como persona, un mayor conocimiento de uno mismo conduce al liderazgo genuino.
2.     Partiendo del puesto que desempeñan, las personas pueden trabajar en conocimientos, habilidades y actitudes específicas para dar una óptima interpretación a su rol.
3.     Como parte de la organización, las personas pueden crear conexiones con sus compañeros, romper la jerarquía y compartir experiencias.
Un posible proyecto equilibrado de  liderazgo podía ser el siguiente:
Pon en contacto a gente de diferentes departamentos de la organización que se quieran desarrollar como líderes. En este sentido, hay que evitar un enfoque selectivo, es decir, evitar solo seleccionar a los altos potenciales o a los jóvenes potenciales, o a las personas que ya tienen una función de liderazgo en la organización.
Involucra a los líderes senior de la organización en el proyecto. Además, ellos deben asumir la responsabilidad de hacer de mentores y orientadores del resto de sus compañeros así como fomentar el diálogo y la colaboración interna. 
Aprende a conocer a los participantes como personas, dando a cada uno el espacio suficiente para llevar a cabo sus aspiraciones individuales, pasiones y talentos. La mejor manera de lograrlo es establecer al principio del proyecto conversaciones individuales y compartir ese talento, independientemente de su función, durante las sesiones de formación en habilidades en el lugar de trabajo.
Dedica bastante tiempo a desarrollar el autoconocimiento de los participantes. Para ello hay que utilizar herramientas probadas y con validez científica como los cuestionarios de personalidad, las evaluaciones 360º o los ejercicios de simulación con feedback de consultores especializados y la participación de otros compañeros.
Da a los participantes tiempo suficiente de práctica para que hagan propias determinadas habilidades. Prevé dos días seguidos en los que se entrene el autoconocimiento y el desarrollo de habilidades bajo el principio: lo intento, observo a los demás, recibo feeeback y lo vuelvo a intentar. De esta manera los participantes aprenden unos de otros, no se sienten solos en el proceso de desarrollo y pueden desarrollar sus puntos fuertes.
Organiza sesiones de coaching durante varios días o seminarios en el lugar de trabajo de los participantes. Permíteles participar con sus propios casos, da seguimiento a las sesiones y, si es necesario, establece sesiones de coaching individual según la función y las necesidades de determinados participantes.
Repite la evaluación 360º pasado un año para que los participantes puedan comprobar su éxito y su progreso.
En conclusión, desarrollar a los actuales y futuros líderes no debe ser visto como una tarea fácil. La actitud básica requerida por parte de los consultores y los participantes en los programas de desarrollo de liderazgo es sin embargo sencilla, ya que es parte de nuestras necesidades básicas del “yo” y del “nosotros”. No obstante, es necesaria una disposición activa para reflexionar sobre uno mismo y su diferenciación hacia la autorrealización y la cooperación.