Las empresas tienen clara la teoría: antes de tomar una decisión, hay que reflexionar sobre las alternativas y contratar opiniones. Sin embargo, la realidad es que muchos líderes no siguen este proceso de meditación y se dejan guiar por aquello que ya tienen establecido en sus mentes como 'lo correcto'. Así lo ha dado a conocer Erik Larson, CEO y fundador de Cloverpop, que ha revelado cuáles son los pasos a seguir para hacer que el proceso de toma de decisiones sea efectivo y realista.
Tomar decisiones es la tarea principal que desempeñan los líderes de la empresa. De hecho, es una de las principales cosas en las que se fijan las compañías a la hora de contratar o ascender a un nuevo directivo: su capacidad de evaluar el entorno, de anticiparse a los problemas, de gestionar las crisis, guiar y unir a los equipos de trabajo.
Sin embargo, según advierte Forbes en un artículo, no todos logran acertar, algo que se ve reflejado en el desempeño financiero, cuyos buenos resultados se relacionan con la eficacia de las decisiones tomadas en un 95% de los casos estudiados.
De hecho, según una investigación llevada a cabo por Cloverpop a de 500 gerentes y altos ejecutivos, cifró en 98% el porcentaje de aquellas empresas que no aplican nuevas o mejoradas prácticas a la hora de decidir qué hacer en sus organizaciones.
Según el CEO y fundador de Cloverpop, Erik Larson, esto sucede porque en las compañías creen que toman las decisiones guiadas por la lógica y la experiencia, tamizando pruebas y debatiendo las posibles alternativas. Algo que, en su opinión, pocas cumplen: “La combinación de prejuicios cognitivos, la limitación de la atención y la tendencia a sobreestimar nuestras habilidades en determinadas áreas” son algunos de los elementos que influyen.
Y qué es lo que ayuda a los líderes a tomar mejores y más rápidas decisiones. Según Larson se trata de un proceso asentado en siete pasos:
- Señalar cinco metas de negocio a las que afectará la decisión, y evitar racionalizarla antes de evaluar la situación al completo.
- Enumerar al menos cuatro alternativas realistas con el fin de mejorar la perspectiva del problema a tratar.
- Identificar cuál es la información más importante que falta, evitando ser distraído por ella.
- Anticiparse al futuro: hacer previsiones de lo bueno y malo que puede traer consigo dicha decisión.
- Involucrar al equipo y contar la opinión de al menos dos de sus componentes, pero no más de seis, ya que a más perspectivas menor es el sesgo.
- Anotar lo que se decidió, por qué y qué porcentaje del equipo apoyó la decisión.
- Establecer una base para medir los resultados y programar un seguimiento de las consecuencias de la decisión, de un par de meses de duración, ya que “tendemos a olvidar las decisiones después de hacerlas, perdiendo la oportunidad de hacer correcciones y aprender de lo que sucede”, advierte Larson.
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