Colaboradores natos, estos
profesionales son enemigos de los que se aprovechan de su bondad. Conocidos
como los jefes sin cargo, por su compromiso con la empresa resultan clave en
procesos de cambio.
No tienen un cargo ni lo buscan,
son los que organizan los afterwork y los partidillos de fútbol o baloncesto
entre distintos departamentos, quienes son capaces de sosegar los momentos de
tensión y los que toman las riendas para, en un momento dado, dar con la
solución a un conflicto. Quienes trabajan con ellos los conocen muy bien: son
superhéroes anónimos sin alardes. Gonzalo Martínez de Miguel, director general
de Infova, asegura que tienen "una gran vocación de servicio y mucha
generosidad. Son firmes en sus decisiones y a veces inseguros, pero gozan de
gran autoestima. Suelen ser gente muy atrevida". Añade que son las
personas que cualquiera desearía en un equipo de trabajo, aunque menciona que
gestionarlas no es sencillo "porque no buscan un reconocimiento por lo que
hacen ni visibilidad, pero es importante dársela, ya que marcan un referente de
comportamiento muy deseable para el resto de los empleados".
Quiénes son
Algunas organizaciones son
conscientes del valor de estos superhéroes, la mayoría de las veces alejados de
los puestos de mando, y cada vez más tratan de identificarlos y, también, de
gestionarlos de forma eficaz, porque son conscientes de que, en un momento
dado, su popularidad puede mover montañas... para lo bueno y para lo malo.
Andrés Fontenla, socio director de Recarte&Fontenla, Executive Search,
explica que "son los artífices del cambio y habitualmente son tenidos en
cuenta para pilotar sobre ellos las necesarias transformaciones. Por ejemplo,
la integración con otra empresa, la transformación digital, una mayor
orientación comercial provocada por la crisis, etcétera".
Fernando Botella, CEO de
Think-&Action, justifica su utilidad porque "las personas estamos más
predispuestas a seguir a alguien en quien confiamos y a quien respetamos que a
la mera autoridad. Por eso, conseguir convencer a estos líderes de opinión para
que apoyen una determinada política o proceso de cambio es un gran paso de cara
a granjearse el apoyo del resto de la plantilla".
Quien también ensalza su valía es
Íñigo Luis Llorente, senior project manager de Korn Ferry Hay Group: "Como
Clark Kent, Peter Parker o Bruce Wayne, la persona sentada a tu lado puede ser
un superhéroe y, normalmente no lo notarás, al contrario de muchas personas que
tienen una clara predisposición a hacerse notar o sobre venderse. No buscan ni
crédito ni reconocimiento, les basta saber que están ayudando a sus colegas y
contribuyendo a generar algo mayor y mejor".
Uno de los errores que puede
acabar con el buen hacer espontáneo y voluntario de estos superhéroes es, según
Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, "no creer que hay que
utilizarlos, ya que a partir de ese momento dejan de tener un mensaje
auténtico. Para sacarles partido hay que involucrarlos (introducir su
participación en los proyectos), informarles (darles información relevante para
que ellos puedan tener opinión) y darles voz en procesos de cambio. Pero nunca,
manipularlos: más vale que opinen aunque no coincida cien por cien con tu
criterio".
Qué ganan
Estos profesionales no buscan
nada a cambio, y su compromiso con la organización no deja lugar a dudas.
Gratificarles de alguna manera es la tentación de cualquier mando o responsable
de personas que haya detectado sus habilidades. Fontenla subraya que
"suele ser tentador promocionarles con el alto grado de compromiso, lo
cual no es una política muy recomendable, digamos que debería ser una condición
necesaria, pero no suficiente. Ha de primar el criterio de los méritos y las
capacidades personales, que es lo que hará triunfar a ese ejecutivo en su nueva
responsabilidad".
Ignacio Belinchón, socio de Ban
Consultores, hace referencia a un matiz que, probablemente, estos profesionales
anónimos valoran más la relevancia. Una vez identificados, recomienda
explicarles qué se quiere cambiar y qué conductas llevarán a esos cambios:
"Habrá que proporcionales herramientas, formarles y concienciarles de su
inestimable y necesario apoyo para ello. Invertir en ellos es fundamental y es
parte del reconocimiento que necesitan". Belinchón ilustra las bondades de
este proceso con las personas de perfil bajo que de repente son invitadas a un
programa de formación o les hacen partícipes de un proyecto de cambio,
"los resultados son enormes".
Botella asegura que para muchos
de estos superhéroes el reconocimiento de sus compañeros es una recompensa
interesante, aunque también apunta que "la empresa también tiene que ser
lo bastante inteligente para no hacer como que no se entera de lo que estas
personas pueden aportar y aportan a diario al resto del equipo". Aconseja
hacer pequeñas menciones o agradecimientos públicos de sus logros y
aportaciones, "citándoles como ejemplo o escalando de manera pública sus
iniciativas a otros estamentos de la compañía. Y, todavía mejor, preguntándoles
qué les gustaría, un curso o asistir a un congreso, que sean ellos los que pongan
nombre a su recompensa".
Los embajadores que cambiaron la
manera de trabajar
Iniciativa, apertura al cambio,
relaciones interpersonales y persuasión son las competencias que reunían los
139 embajadores para el cambio que identificó Cepsa para su traslado a una de
las 'Cuatro Torres de Madrid'. Este equipo lo integraron personas distribuidas
de forma equitativa entre empresas, unidades o departamentos, con una
proporción ecuánime de técnicos, administrativos y algún directivo. Durante
diez meses, entre octubre de 2013 y julio de 2014, fueron el canal que puso en
contacto a la organización con las inquietudes de 1.800 personas que, en
oleadas de 30, asumieron un cambio de domicilio y una manera de trabajar
diferente asentada sobre los pilares de la flexibilidad laboral. Carlos Morán,
director de recursos humanos y organización de Cepsa, y Jesús Briones, uno de
sus colaboradores en este proceso, explican aunque no fue difícil identificar a
esas personas, "conocemos muy bien a la gente y cuando se planteó crear
esta figura se puso en común con la línea de mando", reconocen que era una
figura que rompía moldes: el mando era el canal de comunicación y de repente se
identificaron a personas anónimas que, en algunos casos, llegaron a saber más
del proceso que alguno de sus responsables. Aseguran que la clave del éxito del
'Proyecto Hadi' (palabra árabe que significa 'el faro que nos guía') fue crear
una línea de comunicación muy activa que pusiera al mismo nivel a embajadores,
mandos y representantes sindicales. "Para los comités de empresa fue un
cambio muy importante, hasta entonces ellos habían sido los interlocutores,
pero con otra responsabilidad. En este caso se intentó que fueran copartícipes
del proceso".
El bueno, el malo y...el tóxico
El jefe que trate de luchar
contra un superhéroe tiene los días contados: es un 'influencer' interno con
mucho poder que puede plantar cara. Lo más probable es que no sea él mismo el
que lidere esa rebelión: no lo necesita, ya que tiene 'followers' que, sin
dudarlo le ayudarán a llevar a cabo su objetivo. Javier Cantera, presidente de
Grupo BLC, afirma que "la toxicidad se desarrolla en un ecosistema
determinado, ya que el superhéroe no puede ser tóxico para tener influencia.
Eso sí, una persona que ya tiene influencia se puede convertir en una persona
tóxica. Ser un superhéroe tóxico es muy peligroso, y la compañía tiene que
identificarlo y generar una dinámica de diálogo. Muchas veces se gana más en el
clima laboral, convirtiendo a una persona que intentando convencer a la mayoría.
La toxicidad se supera con diálogo y con los tres procesos básicos: escuchar,
comprender y conversar".
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