Nuevas investigaciones revelan que los mejores líderes acuden a su lado emocional con más frecuencia de lo que se creía
Piense en lo que sabe sobre la forma en la que los mejores ejecutivos toman decisiones. Ahora olvídelo.
Todos
"sabemos" que cuando se aproxima el plazo para entregar un trabajo
aumenta la inspiración. Excepto que a menudo no es así. En cambio, los
plazos cortos suelen ser contraproducentes, al hacer que la gente sea
menos creativa justo cuando necesita inspirarse más.
La
mayoría también asume que cuando intentamos resolver problemas,
acudimos a las partes lógicas de nuestros cerebros. En realidad, los
grandes estrategas parecen recurrir más a menudo a las partes
emocionales e intuitivas de sus cerebros.
Estas
son algunas de las nuevas ideas que provienen del mundo de las
neuroimágenes, donde los científicos usan máquinas sofisticadas para
mapear lo que sucede dentro del cerebro cuando las personas hacen un
trabajo o examinan un problema. Los estudios todavía están en sus etapas
preliminares, pero incluso ahora ofrecen una oportunidad extraordinaria
que antes no existía. A continuación presentamos algunos de los
hallazgos.
¿Quiere innovación? Cuidado con los plazos
Solemos
pensar que una fecha límite para entregar un trabajo nos saca de la
inercia y nos ayuda a concentrarnos para hacer un buen trabajo. Pero los
estudios sugieren justamente lo contrario. Lo más común es que los
plazos restrinjan nuestra forma de pensar y nos pueda llevar a tomar
decisiones mucho peores.
Richard
Boyatzis, junto a su colega Anthony Jack y otros, descubrió que una
fecha límite cercana aumenta la urgencia y los niveles de estrés. Las
personas en esta situación muestran más actividad en la red de "tarea
positiva" del cerebro, que usamos para resolver problemas. Pero no es la
parte del cerebro que piensa en ideas originales.
"La
investigación muestra que mientras más estresante sea una fecha límite,
menos abiertos estamos a otras formas de abordar el problema", señala
Boyatzis, profesor del departamento de comportamiento organizacional de
la Universidad Case Western Reserve.
Por
ejemplo, un gerente de tecnología que siente la presión de lanzar un
nuevo producto de software lo antes posible se podría apresurar para
arreglar las fallas. Con menos presión encima, por ejemplo, podría
preguntar por qué están surgiendo esos problemas en primer lugar e idear
un nuevo enfoque para escribir un código que funcione mejor y genere
menos fallas.
¿Quiere decir esto que
las empresas deberían eliminar las fechas límite? En la mayoría de los
casos, no es una opción realista. Srini Pillay, profesora clínica
asistente de la Escuela de Medicina de la Universidad de Harvard y
fundadora de la firma de asesoría NeuroBusiness Group, sugiere que las
empresas ayuden a los empleados a reducir el estrés y acceder a las
partes creativas del cerebro incluso cuando están bajo presión.
Una
técnica es dejar que la mente deambule con ejercicios como la
meditación. En ese estado, la parte creativa del cerebro tiende a ser
más activa. "Cuando las personas no pueden hallar una solución en su
mente, en general tratan de concentrarse más", señala. "Lo que dicen los
estudios neurocientíficos es que hay que pensar de otra forma".
La incertidumbre genera malas decisiones
La
incertidumbre también es un tipo de presión que lleva a tomar
decisiones equivocadas. Por ejemplo, sentir que su empleo o el futuro de
su empresa están bajo amenaza.
Pillay
cita un estudio que encontró que los sentimientos de incertidumbre
activan los centros del cerebro asociados con la ansiedad y el asco, y
que esas preocupaciones naturalmente llevan a ciertos tipos de
decisiones.
El problema, agrega, es que
el estudio también mostró que 75% de las personas en situaciones de
incertidumbre predijo erróneamente que les pasarían cosas negativas. De
modo que las reacciones y decisiones que tomaron en base al temor y la
ansiedad podrían resultar ser exactamente las equivocadas.
Puesto
que la incertidumbre es una característica de muchos lugares de trabajo
modernos, la solución no reside en intentar evitarla, sino en aprender a
aceptarla. Pillay sostiene que es importante entender que ninguna
decisión es final y que si las circunstancias cambian se puede volver a
evaluar más adelante.
Los buenos pensadores pasan por alto los datos duros
Todos
conocen la clásica imagen de quien toma decisiones con la cabeza fría,
deja de lado lo superfluo y se centra en los datos duros y puros. Pero
los investigadores están descubriendo que la verdad es mucho más
compleja: los mejores líderes parecen acudir más a sus emociones que a
la lógica.
Roderick Gilkey, profesor de
gestión y profesor asociado de psiquiatría de la Universidad de Emory,
realizó un estudio con colegas para analizar lo que sucede cuando
ejecutivos toman decisiones estratégicas. Les dieron a un grupo de
gerentes de nivel medio varios escenarios de gestión, les pidieron sus
análisis y recomendaciones, y escanearon sus cerebros mientras hacían la
tarea.
Preveían ver mucha actividad en
la zona del cerebro conocida por su participación en planificación y
razonamientos lógicos. Había actividad allí pero dominaban las áreas
involucradas en el pensamiento social y emotivo. Y los mejores
pensadores estratégicos mostraron niveles mucho más altos de actividad
en esas zonas.
"La posible conclusión es
que las personas que son buenas en estrategias son mejores a la hora de
calibrar el impacto emocional en lugar de depender exclusivamente de la
lógica y la racionalidad", indica David Rock, director de la entidad de
investigación NeuroLeadership Institute.
Por
ejemplo, el gerente promedio que debe mejorar los márgenes de ganancia
de una empresa podría aplicar un programa de reducción de costos que
incluya despidos, y desestimaría cualquier reacción emocional como una
debilidad. Un buen pensador estratégico le prestaría atención a esas
emociones y tomaría en cuenta el impacto completo y a largo plazo de los
recortes en temas como el estado de ánimo de los empleados o la
productividad. El resultado podría ser una forma distinta de mejorar la
rentabilidad.
Tener una buena capacidad
de analizar un problema a través de los ojos de otra persona es tan
importante como poder analizar los datos duros.
La importancia de mantener el espíritu positivo
Otra
área de investigación va más allá de la toma de decisiones y analiza la
forma en que los buenos líderes inspiran a otros. El secreto parece ser
priorizar la zanahoria en lugar del garrote.
Boyatzis
y otros realizaron tomografías cerebrales para averiguar lo que sucede
cuando la gente recuerda sus interacciones con un líder inteligente. Se
activan áreas del cerebro involucradas en el pensamiento social, junto
con otras asociadas con las emociones positivas.
Al
parecer, los mejores líderes motivan a sus subordinados al ofrecer
estímulo, elogios y recompensas. Así crean un lazo emocional fuerte y
una sensación de propósito entre los empleados.
En
tanto, otros investigadores analizan los funcionamientos internos de
los propios líderes, para averiguar cómo difiere el funcionamiento
eléctrico del cerebro en líderes efectivos y no tan efectivos.
Uno
de los descubrimientos se relaciona con el liderazgo inspirador: la
capacidad de articular una visión que inspire a otros y los haga seguir
esa estrategia. Estas personas no sólo pueden ver el panorama más
amplio, sino que pueden explicarlo con claridad e impartirlo a los
demás.
Un punto crucial: los
investigadores descubrieron que esas capacidades están relacionadas de
cerca con conexiones entre ciertas partes del cerebro. Los buenos
líderes parecen realizar esas conexiones de forma natural, mientras no
sucede lo mismo con los menos efectivos.
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