miércoles, 21 de diciembre de 2011

PalatchiSimo

www.luzdegas.com


Los mejores regalos para el jefe esta Navidad

Si quieres regalarle algo a tu supervisor, Forbes ofrece algunos consejos para no fallar

 Dicen que más vale dar que recibir, sobretodo en estas épocas del año. Sin embargo cuando se trata del jefe hay quien considera de mal gusto regalarle un obsequio, que se puede interpretar como que eres un pelota o que estás buscando un poco de ayuda cuando toque evaluar el desempeño de los trabajadores.

Según publica Forbes, antes de decidirte, puede resultarte útil leer a Susan Adams y guía de los regalos en la oficina, centrada sobre todo en la prudencia. Su consejo es hablar con el resto del equipo para regalar algo al jefe conjuntamente, porque es una buena manera de demostrar aprecio sin que nadie en concreto le esté haciendo la rosca.

Si uno decide pasar de esta sugerencia, Adams propone ideas sobre qué se puede regalar y qué no. El tipo de relación que tienes con tu jefe determinada cuanto te puedes gastar, pero recuerda que debe ser algo impersonal y sobretodo, que no sea exorbitante: No querrás que piensen que les estás intentando sobornar o que cobras demasiado. Mantente alejado de la ropa (para no arriesgar con las tallas), la orientación política o los objetos sólo para adultos. Olvídate de cualquier cosa que te pueda hacer sentir incómodo.

Sin ser aburrido, lo mejor es ir a lo seguro: la electrónica, la comida, el vino, objetos de escritorio o accesorios de viaje son apuestas con las que probablemente aciertes. Por ejemplo, si tiene un iPhone o un iPad, cualquier accesorio estará bien, es algo moderno y los hay de muy baratos o muy caros. Si le interesa mucho más la comida que la electrónica, una cesta de gourmet es una buena elección, y que también permite precios muy variados. O si sabes que es fan de algún equipo o espectáculo, unas entradas también son una buena idea.

Finalmente, si todo esto falla, siempre puedes recurrir a cosas relacionadas con su despacho. Si suele estar por la oficina, elige algún objeto de escritorio, o si viaja mucho, puedes regalarle una funda para el pasaporte. En cualquier caso, que se note que te has fijado en lo que hace o lo que le interesa, porque ya que decides regalarle algo tu solo, es importante que aciertes. 


Equipos & Talento

martes, 20 de diciembre de 2011

Cenas de Navidad: poco que ganar, mucho que perder

La fiesta de la empresa puede ser vista como un suplicio, un compromiso, un momento para divertirse o, incluso,como un acto para promocionarse. Sea como fuere recuerde que debe guardar las formas porque el lunes hay que volver a la oficina y hay ciertas famas que se ganan en este tipo de eventos.

Diciembre es el mes de las cenas de Navidad. Pocas compañías se libran de tener una. Cómo comportarse, de qué temas hablar, debe sentarse al lado de su jefe y, sobre todo, qué decir si no le apetece acudir son algunos de los dilemas que surgen cuando la fecha se acerca. "Las cenas de empresa, aunque se celebran en un entorno informal, no dejan de ser un evento profesional", explica Rosaura Alastruey, directora de ProyectosTIC. Es decir, directivos, jefes y empleados juntos como en la oficina, pero sin estarlo físicamente.

Ante este panorama el hecho de no asistir se puede barajar como una opción. No obstante, se recomienda acudir o, al menos, hacer acto de presencia. Si esto tampoco entra en los planes, existen ciertas excusas: un viaje, los hijos o la salud pueden servir para escaquearse, aunque es posible que ninguna suene del todo convincente.

Alastruey recomienda que "no hay que pensar que es un evento impuesto 'desde arriba' al que se debe asistir sí o sí o que para escaparse hay que buscar la mejor excusa posible. Si la mentalidad es ésta, será una verdadera tortura". Por eso, a la cena de Navidad se debe ir con ganas de pasarlo bien y con actitud de disfrutar. Pero, atención: "No hay que olvidar que estamos con compañeros de trabajo, no con amigos", avisa Carolina Mouné, responsable de recursos humanos de Adecco.

Que la cautela guíe sus actos
Disfrutar con control, beber con moderación y pasarlo bien con ciertos límites. Esto es lo que debe suceder (o debería ser lo recomendable) en una cena de empresa. "En el fondo es como si se alargase la jornada laboral", afirma Mouné.

Pilar Jericó, socia directora de Be Up, recuerda que "estos eventos no son entornos tan libres como si se estuviera sólo con amigos". En ese sentido, Alastruey recomienda ser puntual, comer y beber con moderación, escoger un vestuario adecuado e intentar sentarse y charlar con compañeros y jefes diferentes del día a día. "Tampoco se trata de desinhibirse hasta límites insospechados", advierte.

No hay que olvidar que el lunes se vuelve a la oficina. Por eso evite criticar a colegas y excompañeros, hablar más de la cuenta o sin control –"no sabemos delante de quién estamos y dónde irá nuestra información", advierte la responsable de recursos humanos de Adecco-, sacar temas como la religión o la política y, sobre todo, no se tome un exceso de confianza. "Los comportamientos que se tengan pueden alzar o granjear una fama que quizá a uno no le interese después", expone Jericó.

El jefe le ha tocado en su mesa
La presencia de los responsables suele cohibir, pero charlar con el jefe en la cena de empresa tiene su componente positivo. "En empresas de un cierto tamaño, este tipo de reuniones son de los pocos momentos en los que una persona gana cierta visibilidad de cara a los superiores", afirma la socia directora de Be Up, aunque añade que "si uno mete la pata, resulta cargante o poco prudente, ésta será la imagen que guarde de él su superior. Algo nada recomendable para su futuro".

Mouné indica que "al jefe hay que tratarlo como uno más, porque en las cenas de empresa no hay jerarquías, todos somos iguales. Además, en estos eventos el responsable no está evaluando e intentará crear un ambiente agradable". Aproveche ese momento pero sin olvidar que al día siguiente volverá a ser un miembro más del equipo. Eso sí, "si habitualmente no tiene un tono cordial y cercano con el superior, no es momento para hacerse amigo", advierte Jericó.

No se arrepienta de sus actos
Ya sea por el alcohol (una máxima que puede seguir es no beber más que su jefe), el exceso de confianza o la euforia, es posible hacer alguna tontería en la cena de empresa. De hecho, un estudio internacional publicado por Adecco el pasado año indicaba que el 20% de los americanos reconocía haber bebido demasiado en la fiesta de la oficina; el 7% dijo algo inapropiado -el 4% a su jefe-, y un 3% flirteó con un compañero o compañera. Así que para evitar un mal mayor: aplique sentido común.

Además, ya está Facebook o Twitter para recordarle lo que hizo en la cena de Navidad, y ciertos acontecimientos suelen comentarse durante una larga temporada.

Aun con todo… ¡Disfrute!
 

lunes, 19 de diciembre de 2011

Un 60 por ciento de las empresas españolas hará regalos de Navidad a sus empleados este año

A pesar de la crisis este tipo de obsequios se entregarán a los empleados.

Un 60 por ciento de las empresas confía en hacer regalos de Navidad a sus empleados y otro 17 por ciento tiene previsto hacerlo en 2012 si la situación económica mejora, lo que evidencia que esta época del año sigue siendo el momento elegido por las empresas para obsequiar a los empleados, según un estudio realizado para Sodexo por el Instituto Ikerfel.

En concreto, un 64 por ciento de compañías con más de 100 empleados y un 60 por ciento de pequeñas hacen regalo navideño y la mitad de las empresas consultadas no realizan ningún otro regalo a los empleados el resto del año.

Así, el documento refleja que el regalo de Navidad es el único que ha resistido la crisis y las empresas quieren continuar con este detalle para sus empleados. El presupuesto medio para este tipo de regalos se sitúa en 63 euros, siendo la horquilla mayoritaria entre 25 y 74 euros. En torno al 61 por ciento de las empresas ha destinado unos 60 euros, seguidos del 12 por ciento que afirma gastar menos de 25 euros y el mismo porcentaje que afirma estar por encima de 100 euros por empleado.

Por provincias, Valencia se encuentran a la cabeza en regalos de Navidad para los empleados (74%), seguida de Madrid (65%) y de Barcelona (57%) mientras que  Vizcaya, con el 27%, es la provincia con menos regalos. 

Además, el estudio desvela que las empresas que utilizan el regalo de Navidad para cubrir la Ley de Integración Social de Minusválidos (LISMI) son en su mayor parte organizaciones con más de 100 empleados. De hecho, el 9 por ciento hace su regalo de Navidad apoyándose en centros especiales de empleo y cumpliendo con las medidas alternativas que la LISMI propone.

Junto a los regalos de Navidad, las que entienden que los reconocimientos son importantes, suelen obsequiar a sus plantillas con motivo del nacimiento de un hijo (31 por ciento) o por momentos especiales en la vida del empleado (por boda, cumpleaños, etc., el 29 por ciento), seguido de eventos de empresa (16 por ciento).

Por otra parte, Sodexo ha subrayado en su estudio la tendencia de realizar regalos prácticos y con corazón que coincide con el estudio realizado por Deloitte sobre el consumo navideño en 2011, que indica que un 75 por ciento de los consumidores españoles potenciará la compra de regalos útiles y prácticos.

viernes, 16 de diciembre de 2011

La imagen es tan importante como el rendimiento.

Hasta no hace mucho tiempo, si se iba a trabajar con zapatillas de deporte o con vaqueros, te mandaban a casa a cambiarte. 

La elegancia garantiza el éxito empresarial: la imagen es tan importante como el rendimiento.

"Quizás muchos no se dan cuenta que, en el plano de la competitividad, una de las cosas que puede distinguir a un individuo de otro es saber comportarse en público y ser educado". Las palabras de Sibilla Della Gherardesca, autora de Las buenas maneras en la empresa como factor de éxito, publicado por Sperling&Kupfer, suenan más como una advertencia que como un consejo.

Y es que el que crea que el estilo y la elegancia en las formas y en el vestir no tiene la misma importancia que el buen hacer laboral se equivoca. En esta época en la que las empresas invierten mucho tiempo y dinero en construir su imagen y su credibilidad, no se puede permitir que se destruya por un par de vaqueros o un chicle mascado con la boca abierta.

Los buenos modales.
De ahí que los directores de personal estén rescatando el vademécum de la buena educación, que no conoce jerarquías y que vale también, y sobre todo, para el trabajo. Una exigencia que, por lo demás, se siente incluso durante el periodo de formación, que se preocupa por los comportamientos públicos de sus estudiantes como cuenta Della Gherardesca, llamada por profesores del máster en comunicación, la Cesare Alfieri de Florencia.

"La forma de vestir en el trabajo, la forma de saludar, la forma de presentarse son preguntas que me hacen muchísimo -recuerda Della Gherardesca-, porque sobre todo entre los jóvenes, se advierte el deseo de aprender ciertas reglas".

Además, el hábito hace al monje. Y de qué manera. El dress for success, que es también el título de una canción de los Roxette, no deja la moda ni las tendencias a las puertas de los lugares de trabajo más cotizados.

Ver para creer. Hemos entrado en las sedes de algunas grandes empresas. Grupos de asesoría financiera, como Pricewaterhouse y Accenture, son los más tradicionales y disponen de unas normas de vestir escritas. Lo confirma Claudio Ceper, senior partner de Egon Zendher, quien admite que "el rigor es menor que antes, pero la forma de vestir no es una cuestión secundaria. Tanto que una de las primeras cosas que hacen los recién llegados, sobre todo los recién licenciados, es hacerse un nuevo fondo de armario. Hasta no hace mucho tiempo, si se iba a trabajar con zapatillas de deporte o con vaqueros, te mandaban a casa a cambiarte".

"Es verdad que hay menos rigidez en la forma de vestir, -confirma el asistente del jefe de personal y partner de la Pricewaterhouse, Mariano Arcelloni- a mediados de los años 80, en nuestra empresa era obligado venir a trabajar con traje gris, corbata, obviamente, camisa blanca o azul y zapatos negros. Con el paso de los años, las normas se han flexibilizado. Pero siguen obligando a traje y corbata para los hombres y prohibiendo los piercing y los tatuajes visibles".

Donde no hay reglas.
En el mundo de las finanzas, hay una empresa que va en contra de las tendencias actuales. Es una empresa que con su antiguo nombre, Credito italiano, se la conocía como el banco de la chaqueta cruzada. El Unicredit de Alessandro Profumo -su nuevo nombre- propuso, para el verano, adoptar una forma de vestir informal en las oficinas, para racionalizar el uso del aire acondicionado.

En la Fiat, donde el consejero delegado, Sergio Marchionne, inauguró el nuevo curso presentándose, como en otras muchas ocasiones, en mangas de camisa y pantalón de jugar al golf, dicen que no hay reglas y que la única exigencia es adecuar la forma de vestir a las circunstancias.

Para que cambie el discurso, hay que aventurarse en las empresas de moda, publicidad e informática. La única que admite abiertamente la ruptura de esquemas y tradiciones es Google donde no existe "dress code" alguno. "Nosotros apostamos por las personas y por sus cualidades y, una vez comprobado que se trata de personas inteligentes, creemos que, según lo que tengan que hacer, también sabrán vestirse adecuadamente. ¿Qué hay de malo en venir a la oficina en deportivas, si hay que trabajar tête a tête con el ordenador?".

Por lo demás, en la historia de la empresa se recuerda una célebre salida de Susan Wojcicki, la mujer en cuyo garaje nació la empresa y que hoy es uno de los top manager del grupo: "The dress code for Google? You must wear clothes". (¿El código de vestimenta de Google? Tienes que llevar ropa).

Las reglas clave.
Claudio Ceper, senior partner en la Egon Zendher, afirma que "la forma de vestir no es secundaria. A los nuevos les pedimos que se hagan un nuevo fondo de armario".

En la francesa Mazars la "llamada al orden" llega por email. "La forma de vestir de nuestros colaboradores refleja nuestra profesionalidad, exigencia, responsabilidad y rigor". Simple y tajante, hasta el punto de que el mensaje de Eric Pietrac, jefe de personal de Mazars, se entiende incluso sin traducción.

Un mensaje que recibieron recientemente por email todos los colaboradores de la empresa especializada en la revisión y en la asesoría contable, legal y tributaria, quien trabaja en Mazars tiene que adaptarse a su papel y al interlocutor que tiene enfrente.

Desde el momento que los interlocutores trabajan en el área financiera de las grandes empresas, donde nadie viste informalmente, los colaboradores de Mazars tienen que hacer lo mismo.

El sentido es que "el abuso del estilo informal puede perjudicar a la credibilidad y la forma de vestir debe reflejar nuestra profesión, que está hecha de rigor y responsabilidad, sobre todo cuando se trabaja con los clientes", dice Pietrac.

Y añade: "la forma de vestir de nuestros colaboradores es reflejo de nuestro bien hacer".

jueves, 15 de diciembre de 2011

Si t'agrada la música clàssica...

 Onze hores de música al Conservatori Municipal de Música de Barcelona

DISSABTE 17 DE DESEMBRE
11 a 22 hores
Entrada lliure


Una dia ple de concerts pels diversos espais del Conservatori.

PROGRAMACIÓ:


  • Data: Dissabte 17 de desembre de 2011
  • Hora: 11:00 h a 22:00 h
  • Preu: Gratuït
  • Lloc: Conservatori (c/ Bruc 112, cantonada c/ València) 


Més info AQUÍ

 

 

La edad, motivo de discriminación laboral

Según el “Libro Blanco. Es hora de gestionar la edad” del Grupo Adecco, la edad es motivo de discriminación

Las empresas y Administraciones Públicas han de adoptar nuevas medidas para afrontar la nueva situación en la que nos encontramos, dominada por la crisis y el envejecimiento de la población. Esta es la principal conclusión de Adecco en su “Libro Blanco. Es hora de gestionar la edad”, en el que analiza el problema del cambio demográfico que se está produciendo en Europa, debido al envejecimiento de la población y a la tardía incorporación de los jóvenes al mercado laboral, y el impacto que éste está teniendo en los sistemas de seguridad social.

El desequilibrio que existe hoy en día entre los trabajadores en activo y jubilados, que pone en peligro los sistemas de seguridad social, es el resultado de unas políticas públicas, que se implementaron hasta finales de los 90, que favorecieron un acortamiento de la vida laboral. Si bien en ese momento tenía sentido, estas políticas han tenido que ser sustituidas, en un giro radical, por otras que promueven la prolongación de la vida laboral como uno de los elementos que contribuirá al crecimiento de Europa. Los distintos países han optado por varias soluciones, como la reforma de sus planes de pensiones y de sus políticas laborales, como elevar la edad de jubilación y acabar con las jubilaciones anticipadas hasta políticas de incentivación de envejecer en activo y animar a los trabajadores mayores a trabajar más tiempo.

Pero ¿cómo encajan estas aspiraciones en una sociedad en la que los trabajadores mayores están estigmatizados? ¿una sociedad en la que hasta ellos mismos han internalizado la idea de que la edad es un elemento negativo cuando se busca un empleo? Esa es la principal razón citada por la gente de más de 55 años que ha abandonado la búsqueda activa de empleo. Las investigaciones realizadas por Anne-Marie Guillemard, socióloga y profesora de la Universidad Sorbona de París1, demuestran que la discriminación por edad en el mercado laboral es consecuencia de la política estatal y que es un prejuicio cultural. La edad se considera como una variable de ajuste: la posibilidad que se ofrece a los trabajadores mayores para que abandonen el mercado laboral y “dejen sitio a los jóvenes” refuerza la idea de que “el futuro pertenece a la juventud” y que sólo los jóvenes pueden ofrecer el dinamismo y la motivación que necesitan las empresas y los trabajadores mayores son menos valorados, y poco a poco esta ola de valoración decreciente está afectando también a las personas de cuarenta y tantos años.

Soluciones de poco alcance
La solución por parte de los países ha ido en dos direcciones, por un lado, la legislativa: la prohibición de discriminación por edad impuesta a las empresas gracias a la cual los candidatos no pueden ser contratados o despedidos por su edad, la única consideración debe ser que sus capacidades se ajusten o no al perfil requerido, y cualquier acción discriminatoria, es nula y da derecho a la víctima a indemnización en un tribunal civil, además de que puede derivar en el castigo de su autor. Y, por otro lado, la política: se han desarrollado campañas de información y concienciación dirigidas a las empresas, animándolas a contratar y conservar a los trabajadores mayores como empleados, al tiempo que animan a los trabajadores mayores a prolongar su vida laboral. También el Fondo Social Europeo (ESF) lo promueve a través de programas como “Equal”.

Sin embargo, la situación sigue siendo decepcionante, a pesar de los progresos conseguidos en algunos campos: las distintas medidas adoptadas por los Estados Miembros no han logrado llegar al objetivo de Lisboa (una ocupación del 50% entre los trabajadores de 55 a 64 años). Existen aún prácticas discriminatorias dentro de las empresas que dificultan el objetivo de contratar trabajadores maduros.

Adecco propone a este respecto varias medidas como, por ejemplo, establecer protocolos en las entrevistas de trabajo que garanticen la igualdad entre los candidatos y que deben prever la duración de la entrevista, una serie de preguntas o situaciones profesionales a presentar al candidato y los principios que subyacen al método de entrevista utilizado. Pero no todo es negativo, las tendencias actuales están apuntando hacia una nueva realidad en el empleo. Formas de trabajo antes poco conocidas, como jubilaciones parciales, la iniciativa empresarial “portage salarial2”, soluciones a través de agencias de trabajo temporal, o nuevas formas de trabajo como la gestión de transición, con toda probabilidad atraerán en el futuro tanto a trabajadores mayores en activo como a empresas que busquen trabajadores capacitados y experimentados. 

miércoles, 14 de diciembre de 2011

¡Me aburro mucho en la oficina!

Un profesional dedica casi la mitad de su tiempo a trabajar, demasiado para no divertirse. La indiferencia y el hastío en el trabajo llevado al extremo es el ‘bore out’, un síndrome que le aboca a la muerte laboral, perjudica el trabajo en equipo y, además, le puede costar el puesto.

Si siente que su trabajo no vale nada, que nadie lo aprecia y que sus pequeñas aportaciones dan el triunfo a otros, tiene dos opciones: cambiar de trabajo en cuanto se presente la mejor ocasión y dejar de ser un héroe anónimo o aburrirse, dedicarse a otras tareas que le permitan pasar el tiempo cómodamente y hacer lo justo para que no se note su indiferencia. Si consigue no llamar la atención de su jefe habrá logrado su objetivo, pero las consecuencias para su futuro son nefastas. Está al borde de la muerte laboral.

De momento, padece usted de bore out, un síndrome laboral que padece el 33% de los empleados que confiesa que su trabajo le aburre. Estos profesionales pasan horas llamando a sus familiares, actualizando sus redes sociales o practicando el ego surfing, el deplorable hábito de averiguar cuántas veces aparece su nombre en Internet. No se escaquean de sus actividades pero se evaden silenciosamente de ellas, fingen estar ocupados en otros asuntos y prolongan sus tareas para dedicarse a otras actividades.

Daños colaterales
Fernando Botella, CEO de Thinking & Action, asegura que “el aburrimiento aparece en modelos de infraexigencia, es decir, cuando las habilidades no están a disposición de la empresa; los miembros de un equipo están dedicados a tareas por debajo de su nivel; y, sobre todo, cuando esta situación se prolonga en el tiempo”.

Una vez más la falta de liderazgo tiene la culpa. “El desprecio de los directivos al talento de sus colaboradores suele ser uno de los principales predictores de aburrimiento en los equipos y de alejamiento de la excelencia profesional. Porque cuando se convierte en crónico debilita al colaborador, le puede llevar a ser cada vez peor y a obtener peores resultados”, añade.

Aunque la comodidad que reporta tenerlo todo controlado puede ser placentera, a la larga la indiferencia, el tedio y el hastío en el puesto de trabajo tiene efectos más negativos que el estrés. Paco Muro, presidente de Otto Walter, dice que “la inactividad no es buena para el ánimo, y no sentirse útil, o no tener nada que hacer por culpa de la torpeza de los que dirigen y distribuyen las tareas acaba siendo terriblemente aburrido”.

Esta carencia de gestión puede tener efectos muy nocivos en el clima laboral: los que realmente trabajan ven con estupor cómo el aburrido prolonga sus actividades hasta el límite y finge estar ocupado cuando, si quisiera, podría aportar mucho más. “Tienen que aguantar al aburrido, su cara larga y su falta de proactividad. Este tipo no reparte nada bueno y su energía negativa puede acabar contagiando a otros”, aclara Muro.

Javier Mateos, director general de Think&Go, identifica a los jefes y en primera instancia a los responsables de selección como los culpables de estos daños colaterales: “Los sobrepreparados no ven retos en su trabajo, el jefe observa que todo se hace pero ignora que podría hacerse mejor y antes”.

Muro apunta que “hay que gestionar el ánimo de cada miembro y la sintonía del equipo. Alguien que no encaja en el trabajo asignado, difícilmente sabrá encontrar el lado bueno de lo que hace y sabrá entretenerse”. Atajar el bore out es una obligación para los jefes y, si el aburrimiento en el trabajo le supera, lo mejor es que actúe si no quiere morir laboralmente.


martes, 13 de diciembre de 2011

¿Cómo comunicarse con los empleados en tiempos de crisis?

Ahora es más importante que nunca que los trabajadores reciban correctamente toda la información relevante

 

La consultora de RRHH Mercer ha identificado ocho principios sobre comunicación con los empleados que los comités de dirección deberían seguir en la actual incertidumbre económica para ayudar a impulsar la motivación y el compromiso de los empleados.

“Las épocas turbulentas son una oportunidad para que los directivos de las empresas demuestren su verdadera fortaleza de liderazgo. Los líderes tienen un papel crucial para infundir confianza y animar a los empleados a que se centren en las áreas prioritarias para el negocio y ayuden a la viabilidad de la empresa a medio y largo plazo”, explica Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer.

Los ocho consejos a los directivos para la gestión de la comunicación son:

1. Tire a la basura el libro de normas. Un dicho popular dice: “Cuando no tengas nada que decir, no digas nada”. La situación actual pide exactamente lo contrario. Aunque no tenga nada que decir, “mantenga la comunicación con sus empleados y rellene los vacíos de comunicación con información actualizada en lugar de permitir rumores y conjeturas”, aconseja Guitérrez.

2. No presuponga que tiene el control. Ya son lejanos los días en los que los directores generales podían controlar lo que los empleados leían o escuchaban de la empresa. Internet, los blogs, la mensajería instantánea, posibilitan una comunicación a nivel mundial que implica que los empleados puedan saber cosas de la empresa al mismo tiempo (o incluso antes) que la junta directiva.

3. Diga a los empleados lo que no cambiará. Utilice los fundamentos básicos de su negocio como forma de infundir confianza en los empleados. “Haga saber a sus empleados que, aunque los mercados estén revueltos, los valores de la compañía, la forma en que cree que la gente debe ser tratada, el concepto que tiene de servicio al cliente no cambiará”, comenta la socia de Mercer.

4. Sea honesto en lo que sí cambiará. Anticípese a las preocupaciones de los empleados y admita lo que podría pasar en un futuro. Comunique las posibles resultados y qué se está haciendo para conseguirlos si son positivos o qué se hará para evitarlos sin son negativos.

5. Describa resultados positivos. Sea claro con las cosas que los empleados pueden hacer para marcar la diferencia. Los empleados deberían recibir un plan de acción de 10 puntos que deberían tener en mente cada día.

6. Haga de todos sus directivos líderes de comunicación. Los estudios para determinar en quién confía la gente como fuente de información siguen mostrando que las figuras de autoridad (incluido el director general) están consideradas en cierta manera por debajo de “las personas como yo”. Utilice esto en beneficio suyo. Consiga que los empleados hablen con sus jefes inmediatos y también entre ellos, apoyando estas discusiones con material oficial y formación.

7. Forme a sus empleados. Los trabajadores están viendo mucha información confusa y posiblemente conflictiva en los medios de comunicación. Las empresas pueden ayudarlos a entender qué está pasando, y reducir su incertidumbre, ofreciéndoles formación básica en temas financieros. También puede darles un listado de preguntas frecuentes que incluya puntos sobre cómo afectan a la compañía las condiciones del mercado.

8. Predique con el ejemplo. Los líderes deberían estar en primera línea de fuego mostrando a los empleados qué hacer y cómo comportarse. En épocas de incertidumbre y cambio, los líderes no sólo tienen que comunicar el mensaje verbalmente, sino que ellos mismos deben ser el mensaje y demostrarlo a través de su comportamiento.

En cualquier caso, “la comunicación debe ser clara, consistente y sobretodo, sincera” concluye la socia de Mercer.

 

Equipos & Talento 

lunes, 12 de diciembre de 2011

¿A qué esperas para fracasar?

La cultura europea y sobre todo la española castiga mucho el error. Cuando alguien, empresario o directivo, comete un fallo se le señala con el dedo durante mucho tiempo. Sin embargo, los errores son una fuente de enseñanza. En Estados Unidos casi se invita a fracasar como fase de iniciación para el éxito. ¿Qué podemos hacer para cambiar esta mentalidad tan arraigada en el viejo continente? Ricardo Cortines propone tres pautas: darle la vuelta a la moneda, mirar la moneda desde abajo y lanzar otra.

El éxito se saborea gracias al fracaso y el fracaso nos educa y nos impulsa para conseguir el éxito. Éste es el punto de partida de ¿A qué esperas para fracasar?, de Ricardo Cortines. A lo largo de menos de doscientas páginas, la obra, estructurada en cuatro partes destroza el mito del fracaso como una experiencia trágica que debemos evitar por todos los medios y que estigmatiza a quien la sufre.

Muy al contrario, el libro es una invitación en toda regla a descubrir el fracaso y a experimentar sin miedo al desenlace. El autor sigue la línea que desde hace muchos años marca la línea de pensamiento y trabajo de los estadounidenses, donde la prueba y error está a la orden del día.

La primera parte titulada Las reglas del juego se centra en la suerte, las probabilidades, la casualidad, la superstición... Es decir, en todo lo que forma parte del juego de la vida. ¿Piensas que tener suerte es deseable? A lo mejor te llevas una sorpresa.

Por otro lado, Cortines defiende que otro de los grandes males es no querer llamar las cosas por su nombre. Buscamos sinónimos, giros grandilocuentes y rimbombantes para evitar la palabra sencilla y llama que define a la perfección lo que ha pasado. Esto no es otra cosa que una ceguera provocada por nosotros mismos, para autojustificarnos y seguir paralizados. En el libro se expone la teoría oficial sobre el fracaso y se ponen de manifiesto todas sus “mentiras” - por ejemplo, que de los errores se aprende y que el fracaso minusvalora -.

Una parte destacada del libro analiza lo que el autor llama El juego sucio. Ahí recoge la zona oscura del juego (los tramposos, los jugadores sin escrúpulos…). A lo largo de sus capítulos se explica que el gran enemigo no es el fracaso, sino los demás. Ésos que cuando tenemos éxito, cuando algo nos sale bien, en vez de alabarnos y reconocer el esfuerzo y la originalidad de nuestro trabajo o tarea lo que hacen es desconfiar. Sembrar entre nuestro círculo de conocidos la sombra de la duda, de que algo malo escondemos y de “a saber cómo lo ha logrado”.

Esta actitud es para el autor y para muchos expertos en el campo de la gestión empresarial uno de los grandes caballos de batalla. A las pocas ayudas, sobre todo en el campo del emprendizaje, hay que añadir la escasa cultura emprendedora y las suspicacias que levanta el triunfo. ¿Qué se puede hacer para acabar o al menos mitigar esta mala costumbre? Pues los consejos y pautas no son nuevos, de hecho casi nos los sabemos de memoria porque no son otros que enseñar el valor del esfuerzo, de la creatividad, la iniciativa y la capacidad de asumir riesgos desde las más bajas etapas escolares. Ahí, es donde se forja el espíritu, dónde se da rienda suelta a la imaginación y donde se desmitifican los miedos.

Sin embargo, el trabajo duro, las reformas y las bases para que cualquier profesional asuma retos y emprenda nuevos proyectos y aprenda de sus errores debe darse en la Universidad.

Sobre este punto, el maestro error, resulta especialmente interesante la última parte: Cómo convertir el fracaso en éxito. Cortines explica, partiendo de una moneda, cómo convertir la cruz en cara (el fracaso en éxito), cómo cambiar la realidad alterando nuestra perspectiva de la misma y cómo conducirse en la vida para alcanzar el éxito. El lector descubrirá los seis beneficios del fracaso y aprenderá que para tener éxito cada persona debe encontrar su “fracaso admisible”.

Entre los muchos consejos el autor destaca tres cosas como imprescindibles:
1 Estate alerta y reacciona con rapidez. Se trata de que el fracaso dure lo menos posible. El problema no es fracasar, sino no librarse del fracaso oportunamente.
2 Disecciona tu “muerto”. Es preciso saber a qué nos enfrentamos. Ya que no vale cualquier decisión y la primera salido no siempre es la buena. Si queremos darle la vuelta al fracaso debemos saber, con la mayor exactitud posible, dónde está el problema. Tenemos un muerto entre las manos y es imprescindible que le hagamos la autopsia.
3 Separa y recicla. No todo se pudre cuando fracasa. En todo lo que hacemos siempre hay algo bueno, una parte que se puede y se debe aprovechar. Así pues, debemos separar el trigo de la paja y arrojar lejos lo que no vale y lo que sí reciclarlo. Lo que no sirvió para un sector o un colectivo, puede ser estupendo en otro si se le retoca ligeramente. Todo es cuestión de saber mirar.

¿A qué esperas para fracasar?
Autor: Ricardo Cortines
Editorial: LID
Páginas: 178
Precios: 19,90 euros
 
 

viernes, 9 de diciembre de 2011

La edad, motivo de discriminación laboral

Las empresas y Administraciones Públicas han de adoptar nuevas medidas para afrontar la nueva situación en la que nos encontramos, dominada por la crisis y el envejecimiento de la población. Esta es la principal conclusión de Adecco en su Libro Blanco, Es hora de gestionar la edad, en el que analiza el problema del cambio demográfico que se está produciendo en Europa, debido al envejecimiento de la población y a la tardía incorporación de los jóvenes al mercado laboral, y el impacto que éste está teniendo en los sistemas de seguridad social.

El punto de partida del análisis es el objetivo fijado por la Comisión Europea en lo que respecta al empleo, ya que deberá ser traspuesto a objetivos nacionales en todos los Estados Miembros. Dicho objetivo es aumentar la tasa de empleo de la población de edades comprendidas entre 20 y 64 años desde la cifra actual del 69% hasta el 75%, y entre las vías para conseguirlo destaca contar con más trabajadores mayores.

El desequilibrio que existe hoy en día entre los trabajadores en activo y jubilados, que pone en peligro los sistemas de seguridad social, es el resultado de unas políticas públicas, que se implementaron hasta finales de los 90, que favorecieron un acortamiento de la vida laboral. Si bien en ese momento tenía sentido, porque respondía a una lógica de repartición del trabajo y a la necesidad que tenían las empresas de ajustar sus costes en tiempos de turbulencias económicas, estas políticas han tenido que ser sustituidas, en un giro radical, por otras que promueven la prolongación de la vida laboral como uno de los elementos que contribuirá al crecimiento de Europa.

Los distintos países han optado por varias soluciones, como la reforma de sus planes de pensiones y de sus políticas laborales, como elevar la edad de jubilación y acabar con las jubilaciones anticipadas hasta políticas de incentivación de envejecer en activo y animar a los trabajadores mayores a trabajar más tiempo.

Pero, ¿cómo encajan estas aspiraciones en una sociedad en la que los trabajadores mayores están estigmatizados?, ¿una sociedad en la que hasta ellos mismos han internalizado la idea de que la edad es un elemento negativo cuando se busca un empleo?

Esa es la principal razón citada por la gente de más de 55 años que ha abandonado la búsqueda activa de empleo. Las investigaciones realizadas por Anne-Marie Guillemard, socióloga y profesora de la Universidad Sorbona de París, demuestran que la discriminación por edad en el mercado laboral es consecuencia de la política estatal y que es un prejuicio cultural. La edad se considera como una variable de ajuste: la posibilidad que se ofrece a los trabajadores mayores para que abandonen el mercado laboral y “dejen sitio a los jóvenes” refuerza la idea de que “el futuro pertenece a la juventud” y que sólo los jóvenes pueden ofrecer el dinamismo y la motivación que necesitan las empresas y los trabajadores mayores son menos valorados, y poco a poco esta ola de valoración decreciente está afectando también a las personas de cuarenta y tantos años.

Soluciones de poco alcance
La solución por parte de los países ha ido en dos direcciones, por un lado, la legislativa: la prohibición de discriminación por edad impuesta a las empresas gracias a la cual los candidatos no pueden ser contratados o despedidos por su edad, la única consideración debe ser que sus capacidades se ajusten o no al perfil requerido, y cualquier acción discriminatoria, es nula y da derecho a la víctima a indemnización en un tribunal civil, además de que puede derivar en el castigo de su autor. Y, por otro lado, la política: se han desarrollado campañas de información y concienciación dirigidas a las empresas, animándolas a contratar y conservar a los trabajadores mayores como empleados, al tiempo que animan a los trabajadores mayores a prolongar su vida laboral. También el Fondo Social Europeo (ESF) lo promueve a través de programas como “Equal”.

Sin embargo, la situación sigue siendo decepcionante, a pesar de los progresos conseguidos en algunos campos: las distintas medidas adoptadas por los Estados Miembros no han logrado llegar al objetivo de Lisboa (una ocupación del 50% entre los trabajadores de 55 a 64 años). Existen aún prácticas discriminatorias dentro de las empresas que dificultan el objetivo de contratar trabajadores maduros. El peso de la jerarquía, pequeñas frases hostiles (“a su edad”, “habrían hecho mejor en quedarse donde estaban”, “cinco años para la jubilación”…) que se centran en el envejecimiento y una pérdida de valor incrementan la falta de motivación.
El absentismo y la jubilación anticipada que vienen después son, de hecho, una pérdida neta de habilidades y know how para la empresa. Por lo que éstas, deben comprometerse con una gestión de los recursos humanos basada en la igualdad de trato y la promoción de la diversidad que crea valor: económico (protegiendo la competencia), social (empleo inter-generacional y buen clima social) y estratégico (conservar el know-how). Las prácticas sólo cambiarán cuando las empresas hayan asumido por completo la importancia de una fuerza laboral diversificada y cuando hayan descubierto el valor añadido que los trabajadores mayores aportan a la empresa.

Adecco propone a este respecto varias medidas como, por ejemplo, establecer protocolos en las entrevistas de trabajo que garanticen la igualdad entre los candidatos y que deben prever la duración de la entrevista, una serie de preguntas o situaciones profesionales a presentar al candidato y los principios que subyacen al método de entrevista utilizado.

Pero no todo es negativo, las tendencias actuales están apuntando hacia una nueva realidad en el empleo. Formas de trabajo antes poco conocidas, como jubilaciones parciales, la iniciativa empresarial “portage salarial”, soluciones a través de agencias de trabajo temporal, o nuevas formas de trabajo como la gestión de transición, con toda probabilidad atraerán en el futuro tanto a trabajadores mayores en activo como a empresas que busquen trabajadores capacitados y experimentados. La nueva situación exige soluciones y políticas laborales flexibles.

Es necesario mejorar el potencial de movilidad y apoyar con más fuerza soluciones laborales flexibles, accesibles e inclusivas para que esta perspectiva sea atractiva para los trabajadores mayores, ofreciéndoles oportunidades dinámicas y sostenibles como final de su carrera.

Con este nuevo planteamiento, la clave de la gestión de la edad no es la edad, sino la carrera profesional. Los gobiernos de Finlandia y de Holanda han aplicado con éxito esta estrategia y se sitúan entre los países más exitosos de Europa por sus avances en la prolongación de la vida laboral.

Hay que integrar la formación y el aprendizaje de toda la vida en políticas de envejecimiento activo para asegurar que la gente madura está mejor preparada y motivada para permanecer en el trabajo durante más tiempo.

Y las agencias temporales pueden jugar un papel clave a la hora de facilitar e implementar el envejecimiento activo en el mercado laboral de la UE. Pero para ello son necesarias políticas a nivel nacional y de la UE que apoyen la potencial aportación que podemos hacer al envejecimiento activo y al desafío demográfico en general.

Ha llegado el momento de valorar la diversidad de edad en la base laboral. El año 2012 ha sido proclamado “Año del Envejecimiento Activo y la Solidaridad Intergeneracional” por el Consejo Europeo. Este año europeo se propone mejorar las iniciativas y buenas prácticas conseguidas a través de la experiencia de los Estados Miembro y estimular una concienciación pública.

miércoles, 7 de diciembre de 2011

Els pilots d'Iberia convoquen vaga pel 18 i 29 de desembre

Protesten per la creació de la nova aerolínia de baix cost Iberia Express
Els pilots d'Iberia han decidit convocar vaga els dies 18 i 29 de desembre en protesta per la creació de la nova aerolínia de baix cost Iberia Express, dedicada a cobrir trajectes de curta i mitjana distància.
El president del sindicat de pilots d'Iberia (SEPLA-Iberia), Justo Peral, ha anunciat en roda de premsa que aquesta mesura s'adopta després d'haver esgotat les negociacions amb la direcció de la companyia.
Els pilots van a la vaga en solitari després que el col·lectiu de tripulants de cabina de l'aerolínia s'hagi negat a secundar la convocatòria. 

Usted puede ser influyente sin tener cargo

Cualquiera que se lo proponga es capaz de crear un momento y una experiencia que llevan a que los demás se interesen por uno y que hacen crecer el propio valor dentro de la organización. Sin poder reconocido y sin ser jefe, es posible ser importante en la empresa.

Aunque usted no tenga cargo, ni sea jefe, puede ser influyente en su empresa. Es una nueva y valiosa moneda de cambio en el escenario profesional cambiante, en su compañía y en su puesto. Sin ella, usted es hoy más vulnerable que nunca. La influencia como poder informal generará un cambio positivo en todo lo que hace.

Si le apasiona su trabajo, puede crear impacto. Es la manera de convertir esa influencia en algo viral y es la forma en la que su voz genera demanda y su valor dentro de la organización crece. Cuando su voz importa y se escucha, la gente quiere ser parte de sus conversaciones. Su talento es descubierto por otras personas influyentes en la organización. La presencia ejecutiva –aunque no se tenga cargo ni poder reconocido– es la capacidad para crear un momento, una experiencia que hace que los demás quieran saber sobre usted y lo que representa.

José Ramón Pin, profesor del IESE, recuerda que poder e influencia no son independientes: “Quien tiene poder acaba teniendo influencia, y el que consigue ésta, termina por tener poder”. Pin explica que la influencia es poder informal. “Una es la que se consigue por la habilidad técnica. La del experto que ve el futuro con claridad. Los demás le reconocen la autoridad técnica, le piden favores y recurren a él”.

En este sentido Guillem Recolons, socio de Soymimarca, asegura que “si no soy jefe y quiero influir, el objetivo es convertirme en experto. Lo primero es saber escuchar. Después hay que dominar las fuentes de información. Hacer un benchmarking de lo que tiene que ver con mi negocio; compartir esos conocimientos. Y en todo lo que haga debo dejar una huella personal para que me puedan clasificar de alguna manera. No está de más convertirse en un referente en las redes sociales. Sin competir con la propia empresa, cualquier persona puede hacer esto”. Euprepio Padula, presidente de Padula & Partners, advierte sin embargo que “España es un país en el que la jerarquía importa demasiado. No es fácil destacar si no se tiene un estatus determinado, a pesar incluso de las posibilidades que ofrecen las redes sociales. No es como en el mundo anglosajón, donde las organizaciones son más planas”.

Jesús Vega, experto en recursos humanos, coincide en que “hay muchas compañías gestionadas mediante códigos de poder y autoridad, pero la sociedad cambia, y se organiza por redes. Igual que pasa en las redes, que movilizan a tanta gente, hay empresas que desperdician la potencialidad de personas verdaderamente influyentes”. Las compañías, según el experto, están obligadas a detectar a esas personas, porque son las más adecuadas cuando las organizaciones se deciden a generar cambios. Vega considera que estos influyentes “deben ser reconocidos como líderes morales. Son dispersadores, frente a los agujeros negros, que son aquellos que se quedan con lo que reciben”. Jesús Vega recuerda a Malcolm Gladwell y a lo que expresa en The tipping point acerca de que las ideas, productos, mensajes y comportamientos se diseminan igual que los virus. Y se refiere a cómo “las organizaciones se benefician de aquellas personas que pueden catalogarse como canalizadoras”.

Para el experto en recursos humanos una de las grandes habilidades del profesional o líder es precisamente la capacidad de influencia junto con la credibilidad: “Es algo que se gana a lo largo de la trayectoria, propio de personas con gran capacidad de relación, con quien la gente gusta de compartir ideas e información. Son personas generosas, que no esperan nada a cambio de esa generación de ideas. Los demás quieren relacionarse con profesionales creíbles, que el intercambio sea realista y no interesado. Por eso hay gente en las organizaciones que no tiene cargo o poder pero concita apoyos”.

Dentro de la influencia como poder informal, José Ramón Pin añade “la capacidad de convicción y la de ilusionar a los demás, una habilidad psicosocial muy útil en el terreno comercial y de ventas”. En este sentido Euprepio Padula explica que es común, sobre todo en departamentos de recursos humanos y de márketing, que haya personas que destaquen por su capacidad de influencia”. Padula cree que, de modo general, “existen cargos influyentes: hay secretarias de directivos que mandan más que su jefe, por coherencia o por capacidad de comunicación. Esto pasa en el caso de secretarias de dirección y de presidentes. Se vuelven asistentes más allá del papel administrativo y son la voz de su jefe”.

Márketing de uno mismo
Por su parte Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, habla de la necesidad de trabajar y fomentar las habilidades de influencia: “La gente debe hacer márketing de uno mismo, aunque en muchos casos esto está mal visto. Se confunde hacer una promoción de lo que uno aporta con el hecho de ponerse medallas”.

Para McEncroe, “lo primero que hay que hacer es sentarse a reflexionar y hacer un mapa de aquellas personas que resultan interesantes para uno mismo y que podrían ayudarle a conseguir una mejora. Es gente que tiene cierto prestigio y que toma decisiones”.

El experto cree asimismo necesario “conocer muy bien a la gente de tu compañía; saber cuál es su visión del mundo y su paradigma de la empresa. Cada uno debe contar una historia y ésta ha de encajar con la visión de la empresa y aportar valor. Que sea algo diferente que enlaza con su manera de ver el mundo. Y que ofrezca soluciones”.





lunes, 5 de diciembre de 2011

Más de la mitad de las empresas aboga por agrupar los días festivos

Meses como el actual que están regados de festivos repercuten directamente en la productividad. Por eso, más de la mitad de las grandes empresas está a favor de agrupar los festivos en el calendario laboral para evitar 'semanas vacías' o con un bajo índice de actividad, según el estudio Company Days realizado por la escuela de negocios ESCP Europe.

El informe de ESCP Europe -elaborado entre directivos de recursos humanos de las principales multinacionales localizadas en nuestro país- pone de manifiesto la inquietud de las empresas por el descenso de la productividad, especialmente, en las épocas del año en las que coinciden varias festividades dando lugar a puentes e incluso “acueductos” como el de los primeros días de diciembre.

Sin embargo, al contrario de lo que pudiera pensarse, las grandes empresas no se muestran partidarias de reducir el número de festividades en el calendario laboral, sino de diseñar una mejor organización que no provoque parones de actividad o bajones de rendimiento, proyectando una imagen exterior de España un tanto negativa o de país take it easy.

De este modo, consideran que ahora que la crisis está obligando a empresarios y empleados a apretarse el cinturón y hacer sacrificios por ambas partes, es el mejor momento para reestructurar el calendario laboral e incluir modificaciones con vistas al próximo ejercicio, garantizando el pleno rendimiento de las empresas con independencia de la época del año en la que nos encontremos.

Aunque no todos opinan así, de hecho más del 40% consideran que el calendario español está bien tal como está y no es necesario cambiarlo, sino realizar un mejor reparto del trabajo, vinculándolo no tanto a las horas trabajadas sino a la productividad y a los resultados.

De hecho, el estudio de ESCP Europe revela que la coyuntura actual ha llevado a muchas empresas a plantearse la posibilidad de vincular el sueldo de sus empleados a la productividad, hasta el punto de que el 70% de las compañías estaría de acuerdo en poner en marcha esta medida, siempre y cuando el salario base garantice un mínimo que permita al profesional vivir en época de vacas flacas.

Sólo el 8% de las compañías no ve con buenos ojos esta medida por considerar que generaría tensión y mal ambiente entre los empleados, repercutiendo de forma negativa en el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, en la cuenta de resultados final de la empresa.
 
 

viernes, 2 de diciembre de 2011

La Generalitat congela las oposiciones en 2012 y anuncia despidos de personal interino

La Generalitat no convocará oposiciones en el 2012, y tiene previsto despedir a parte del personal interino, aunque no ha cuantificado el número, según las primeras propuestas que ha presentado en la reunión que está llevando a cabo hoy con los sindicatos de la función pública.

Fuentes sindicales han informado a Efe de que, entre las medidas que la administración catalana está poniendo encima de la mesa negociadora, está también la reducción del complemento específico que cobran los funcionarios en pagas extras de julio y diciembre, y una reducción del 50% del departamento de personal del Instituto Catalán de la Salud (ICS).
La Generalitat y los sindicatos de la función pública se han sentado esta mañana a negociar los nuevos recortes de salarios y condiciones de trabajo de los empleados públicos para el 2012, que anunció la semana pasada el presidente Artur Mas.

En esta primera reunión, según las mismas fuentes, se les ha anunciado además que otra medida que contempla el gobierno catalán es la suspensión de la aportación de la Generalitat al plan de pensiones, la eliminación del fondo de acción social para ayudas, y eliminar el complemento de productividad y de los días de asuntos personales que cobra una parte de la plantilla.

También tienen previsto acabar con los vales de comedor que cobran una parte del personal técnico y administrativo, poner en marcha medidas de flexibilidad horaria que no se han concretado, y eliminar los beneficios que para el cuidado de los hijos había aprobado la Generalitat para los funcionarios.

Para los sindicatos, con las propuestas que se están poniendo sobre la mesa la intención de la Generalitat está muy clara, y es desmantelar lo público para imponer lo privado.


Público

jueves, 1 de diciembre de 2011

Los cinco primeros pasos en la búsqueda de un nuevo empleo

Definir un objetivo profesional y apoyarse en la red de contactos, dos de las claves 

  Un cese de actividad laboral no tiene que convertirse necesariamente en una tragedia y puede constituir una buena oportunidad para detenerse a pensar y definir cuáles son nuestros objetivos. DBM Spain recomienda a quienes se enfrentan a un despido que no se dedique a la búsqueda de trabajo frenética e inmediata, sino que se tomen un tiempo de reflexión para evaluar sus capacidades y decidir hacia dónde quieren orientar su futuro.

Perder el trabajo es, en efecto, un acontecimiento doloroso y traumático que además de implicaciones económicas tiene una importante repercusión emocional. Se entremezclan el temor, el estrés y la ansiedad con sentimientos encontrados de rabia y baja autoestima. Desde esta posición de vulnerabilidad no es recomendable lanzarse al mercado, porque la búsqueda es poco selectiva y eficaz.

Según DBM, es preferible dedicar unas semanas a la introspección y plantearse cinco pasos básicos:

1- ¿Qué es lo que busco? Determina el puesto profesional al que aspiras, siendo todo lo específico que puedas. Así, trasladarás lo que aportas con convicción e ilusión.

2- ¿Cuáles son mis logros y mi valor añadido? Concreta tus aptitudes, capacidades y triunfos profesionales y define qué es aquello en lo que puedes ofrecer un plus respecto a tus competidores. El 80% de las personas que busca empleo habla más de su titulación que de logros cuantitativos.

3- ¿Qué quiero transmitir? Elabora un autoanuncio de 90 segundos en el que transmitas concisamente a tus contactos y/o eventuales empleadores qué es lo que ofreces y cómo te pueden ayudar.

4- ¿En quién me apoyo? Recopila todos tus contactos en una base de datos, gestiónalos como si fueran clientes y fomenta el networking.

5- ¿Cómo alcanzo mi objetivo? Tómate la búsqueda de trabajo como un trabajo, define tu plan de marketing, haciendo que tu mensaje se pueda trasladar de forma eficaz por cada canal y establece un objetivo semanal de, por ejemplo, concertar cinco citas y hacer diez llamadas a tu cartera de contactos.

Itziar Nieto, directora de Operaciones de DBM Spain, insiste en que, pese a los efectos perturbadores de un despido, “siempre existen soluciones” y remarca que “los primeros pasos del profesional deben inducirle a pasar a la acción, con el objetivo de facilitar el cambio de actitud y comenzar a pensar a futuro”.

“Lo importancia es ir alcanzando pequeños logros que faciliten la recolocación”, continúa Nieto, “siendo tanto la capacidad de organización como el aprendizaje continuo los factores clave para lograr el éxito”. Y es que la experiencia de DBM demuestra que marcarse un plan de acción “contribuye a superar los primeros momentos que suelen tener condicionantes negativos y un elevado componente emocional”.


Equipos & Talento