Quizás
suena algo mecánico y poco humano, pero tenemos la misma capacidad como
seres vivos que muchos otros artilugios donde podemos decir on/off. Y
aunque tengamos la ilusión que gestionamos o que podemos gestionar los
comportamientos de los demás en el mundo organizativo, me temo que esto
no acaba de ser verdad. De hecho, es en realidad una realidad
complaciente y subjetiva fundamentalmente errónea. Quizás le suene algo
duro como planteamiento, pero a estas alturas de la realidad donde las
empresas mueren o desaparecen, los trabajadores se desvinculan o son
desvinculados, y donde se anima a montar empresas desde solo la actitud
sin medios ni apoyos reales estructurales, creo que es un buen momento
para hablar de este modo.
El
comportamiento organizativo es una disciplina teórica y científica
avalada por muchos años de estudios y artículos en la ciencia. De hecho,
comprender el comportamiento organizativo significa diferenciar entre
valores, creencias, actitudes, intenciones y comportamientos en el plano
más individual. Y comprender esta profundidad del ser humano significa
atender a los diferentes niveles. La cuestión de fondo es precisamente
¿qué plano del comportamiento organizativo se relaciona con la empresa?
Si
hablamos de dirigir por valores, estamos intentando implicar y
comprometer al profesional en su plano más profundo. Eso implica
concordancia en valores o aceptación con respeto. Este plano es el más
poderoso pero también el más complicado de conseguir. Pues requiere una
cultura organizativa fuerte capaz de aunar y alinear los comportamientos
directivos para fomentar un ente más allá del liderazgo individual.
Esto no es extensivo a la gran mayoría de las empresas, las cuales son
fagocitadas día a día por su falta de sinergia y alineación
organizativa. Requiere un trabajo simbólico importante, signos continuos
alineados con los objetivos y modelos de liderazgo basados en el
ejemplo, el respeto y la ética, entre otros. Por lo tanto se asemeja a
liderazgos transformacionales, éticos, trascendentales o incluso
espirituales. Por lo que requiere alta inversión en desarrollo
organizativo desde el plano racional como el plano emocional, por eso,
es el nivel más alto del desarrollo. De hecho, aunque estratégicamente
es complicado alcanzar este estado de contrato y compromiso con el
empleado, cuando se obtiene los resultados organizativos son realmente
de alto rendimiento pues el empleado se entrega no sólo por “contrato”
sino porque está acorde a la organización en su misión, visión y
valores. ¿Ideal? Puede ser pero hay casos reales que así lo atestiguan,
eso sí, considerando siempre la premisa que NO hay empresa perfecta como
tampoco hay persona perfecta. La imperfección es la base también de la
humanidad, es la base del desarrollo organizativo y del crecimiento
profesional.
Pasando
ya a un segundo plano, encontramos un cuerpo de creencias compartidas
pero no asentadas en valores. Las creencias son realmente importantes
pues fundamentan un nivel también alto en la implicación. No generan las
mismas sinergias que la dirección por valores, pero alcanzan niveles
óptimos de rendimiento al compartir en muchos casos a nivel cognitivo el
sentido del trabajo y su identidad. Esto implica profesionales que
hacen bien su trabajo y con altos rendimiento pero no en el sentido de
la excelencia que quizás podemos ubicar la dirección por valores.
Compartir creencias es un trabajo profundo en la organización y que
requiere altas inversiones en desarrollo y planificación. En este
sentido no necesariamente hay una compartición emotiva profunda que
junto con las creencias se instauraría en una verdadera dirección por
valores. Pero aún así, es un objetivo realmente idealizado en el
management y la dirección de empresas por su relación con la
productividad y la eficiencias.
Comprenderá
que a niveles más bajos nos encontramos las actitudes, que son vínculos
de atracción emocional no arraigados del todo en las creencias, y que
conforman un nivel más superficial de relación. Tener una actitud
positiva de los trabajadores hacia la organización es un primer peldaño a
conseguir que se gana con gestos diarios y con comportamientos
coherentes y fiables en el tiempo. Por lo tanto, es verdad que aunque es
más superficial, su implicación para vincularse después con las
creencias y conformar estilos más profundos como la dirección por
valores es realmente vital. Requiere menos atención al desarrollo y más a
la organización como un todo en temas de ética, coherencia y
objetividad. Tener por ejemplo una organización que cumpla con la
equidad diariamente garantizaría un buen clima y con ello buenas
actitudes profesionales. Los resultados son más a corto plazo y si no se
estimulan con continuidad pueden perder efecto las inversiones que se
puedan hacer. Por eso hay que valorar la inversión de desarrollo,
formación y gestión del talento el plano que pretende alcanzar. Las
actitudes conforman intenciones de comportamiento, y por ello es
importante vincular la acción que quiere afectar a la actitud con el
resultado comportamental que se pretende conseguir en un espacio corto
de tiempo. Cuanto más nos alejemos entre estas dos variables menos poder
predictivo tiene la actitud.
Y por
último nos vamos al comportamiento visible de las personas, eslabón
mínimo de relación entre un empleador y un empleado. Este aspecto ha
sido muy estudiado en la economía desde la teoría de los costes de
transacción. Sin embargo, a la economía le ha costado tiempo asumir las
diferentes capas y profundidad del ser humano que conforman su
comportamiento. Si nos basáramos únicamente en el comportamiento,
dejaríamos atrás las principales ventajas y objetivos que se buscan en
la empresa. Por eso tenemos que ir más allá de los comportamientos y
hacer empresas humanas, el único sistema capaz de integrar los
diferentes niveles aquí expresados.
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