Este mes en Motivación y más
preguntábamos sobre cómo es el jefe ideal y el trato que esperamos de
alguien que está por encima. Los porcentajes de respuesta son los
siguientes:
Una persona que delegue y sólo pida cuentas al final de los trabajos 59.74%
Un superior que está inmerso en cada paso del proyecto 28.57%
Un jefe autoritario que deja hacer pero que controla cada aspecto 11.69%
La opción que más votos ha conseguido es
la de tener un jefe que delegue y pida cuentas en la terminación del
proyecto. La tendencia del mercado laboral está llevando a que la autonomía sea el denominador común de muchos proyectos. De ahí la necesidad de consolidar un tipo de liderazgo basado en la delegación.
Javier Martín de la fuente, en uno de los capítulos del libro Los mitos de Silvia, explica
como uno de los aspectos que más cuesta en las organizaciones es
precisamente ese, dar a otros las funciones. Según este experto “hay que
llevar a las máximas consecuencias el proceso de delegación. Cada uno
de los miembros del equipo son responsables de los objetivos a alcanzar y
en ellos está que lo consigan o no”. La vinculación del equipo
crecerá en función de lo partícipes que se sientan a la hora de tomar y
ejecutar decisiones que encaminen hacia los objetivos. Por eso delegar
implica confianza. Para desarrollarla es necesario trabajar aspectos
como la comunicación o el buen trabajo de la estrategia.
Esa confianza mejora los resultados como
demuestran desde hace años los estudios relativos al efecto Pigmalión.
Una teoría psicológica que determina que nuestras actuaciones dependen
de las expectativas ajenas. Así en el campo militar se han realizado
varios estudios que analizan este efecto Pigmalión. Por ejemplo
realizados en las fuerzas de defensa israelíes. En una
de esas investigaciones decenas de militares recibieron un curso sobre
comando de combate de quince semanas. A los instructores se les dijo que
todos los soldados había realizado tests fidedignos y por eso se les
distribuía en tres grupos. Los que habían recibido un sobresaliente, los
que habían obtenido un suficiente y otra tercera parte que no había
sido calificada por escasez de datos. Sin embargo la distribución se
había realizado al azar.
Al terminar ese curso, según Jeith
Murnighan, “los soldados que habían obtenido una (supuesta) calificación
de sobresaliente realizaron una serie de test y obtuvieron una
puntuación del 22,7 % superior a la que había obtenido los soldados con
una calificación de suficiente. Su actitud con respecto al curso también
era un 46,3% más positiva que el otro grupo; e incluso pensaron que sus instructores había mostrado más capacidad de liderazgo”.
Lo que menos gusta es el jefe autoritario que controla cada aspecto. Bajo ese estricto mandato los niveles de rendimiento,
según han comprobado los expertos decaen. Sobre todo, por que el
colaborador empieza a sentir los objetivos de la empresa como algo
ajeno. Miriam Ortiz de Zarate y Silvia Guarnieri, en el libro No es lo mismo, determinan
que “cuando ejercemos el control sobre otra persona a un nivel
profundo le estamos transmitiendo el siguiente mensaje: «no confío en
ti. Quiero que las cosas se hagan a mi manera. No creo que seas capaz de
hacerte responsable»”.
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