Siempre que tengo la oportunidad
manifiesto mi convencimiento de que en los programas de entrenamiento
directivo no se dedica suficiente atención al pensamiento estratégico
siendo éste esencial para asegurar el futuro de la organización, ya que
el fin último de toda estrategia es asegurar la supervivencia, la
perdurabilidad de la empresa.
Hace unos meses, el consejo o patronato
de la Universidad de Virginia cesó a su presidenta Teresa Sullivan por
razones que parecían arbitrarias y con escasa consideración de un
“proceso justo”: la rectora del patronato Helen Dragas telefoneó a todos
los miembros para asegurarse de su apoyo a la decisión de despedir a
Teresa que sólo llevaba dos años en la presidencia. Cuando la rectora
Dragas comprobó que la mayoría la apoyaba, llamó a Teresa y le pidió la
dimisión diciéndole que había perdido la confianza del patronato.
Profesores y estudiantes reaccionaron airadamente ante lo que les
pareció una decisión arbitraria y arrogante.
No hace falta decir que el proceso del
patronato fue extremadamente torpe. Los profesores y los alumnos se
sintieron atacados por la espalda y durante varios días el patronato fue
incapaz de explicar la lógica de por qué sus miembros despidieron a
Teresa Sullivan a toda prisa. La opinión de un patrón fue que el
patronato quería una presidente que pudiera liderar con un espíritu de
“dinamismo estratégico”, una frase que carece de toda precisión e hizo
que los miembros de la universidad pensaran que los patronos habían sido
más que bobos para dejarse influir por otra de las modas pasajeras
(fads) del Management.
A medida que el se fue sabiendo más,
estaba claro que el patronato estaba preocupado porque Teresa Sullivan
era demasiado “incrementalista”. Había dedicado sus dos, y únicos,
primeros años desarrollando un nuevo proceso presupuestario para la
universidad y los patrones creían que la institución necesitaba un líder
transformador que, sobre todo, los llevara al mundo de la formación
on-line. De ahí el término “dinamismo estratégico” que utilizaron. Todo
esto nos plantea dos preguntas: ¿por qué de verdad despidieron a
Sullivan?; ¿ y por qué de una forma tan torpe y auto-destructiva?. Una
hipótesis es que la respuesta a ambas es única y la misma.
Antes del despido, toda la prensa
hablaba de la irrupción del aprendizaje on-line desde lo que hasta hace
poco era una curiosidad relegada a las universidades que sólo buscaban
hacer dinero, hasta que era adoptado por instituciones de elite como
Stanfords, MIT y Harvard entre otras muchas. Por ejemplo, el año pasado
dos profesores de ingeniería de Stanford, Peter Nerving y Jennifer Widom
ofrecieron cursos on line sobre mecanización e inteligencia artificial y
entre ambos tuvieron más de 250.000 alumnos en todo el mundo. Como
escribió un periodista: “ aunque los estudiantes no reciben la
acreditación de Stanford por su trabajo , acceden a los profesores;
Harvard y MIT destinarán 60 millones de dólares al desarrollo de cursos
on-line gratis; otros dos profesores de Stanford que ayudaron a
desarrollar la plataforma informática para los cursos on-line han
formado la conocida compañía Coursera.
Una hipótesis es que este frenesí de actividad en el aprendizaje on-line es un “acontecimiento centinela”,
un evento que concatena varias tendencias a largo plazo que, hasta el
momento, habían operado por debajo del “radar social”. Un evento así
cristaliza el significado potencial de estas tendencias que, si se toman
en conjunto, ofrecen la explicación que cómo pueden alterar y perturbar
a las empresas, a los estatus de las jerarquías y a los mercados. Son
tendencias que, retrospectivamente, parecían obvias. Clay Christensen
las explica muy bien en su libro, sobre todo con el ejemplo de cómo las
mini-acerías fueron echando del mercado a los gigantes de los altos
hornos. En el caso de la enseñanza, la proliferación de las conexiones
de Internet a alta velocidad, la capacidad para procesar y gestionar
bases de datos a gran escala, el aumento de la clase media en buena
parte del mundo y una cultura emprendedora que está re-conformando la
vida universitaria. Considerada separadamente ya teníamos toda esta
información. Lo que no supimos valorar es su fuerza de cambio al
tomarlas en su conjunto.
El significado del “efecto centinela”
está vinculado tanto a sentimientos de entusiasmo como de ansiedad. Los
cursos on-line de Stanford entusiasmaron a los observadores porque
permitían que estudiantes de todo el mundo tuvieran acceso al mejor
material pedagógico, cualquiera que fuera su extracción social, grupo
étnico o geográfico. Pero también crearon mucha ansiedad porque
implicaban que se podía “des-intermediar” a las universidades
tradicionales. ¿Podrían en el futuro los estudiantes preferir
certificados de competencia en habilidades particulares en lugar de
títulos de instituciones, especialmente si estos certificados estaban
emitidos por instituciones de élite que garantizaban la utilización de
la mejor pedagogía y los mejores métodos de evaluación?
Sostengo que cualquiera que sea el
sector empresarial siempre existen “efectos centinela” y en artículos
futuros intentaré presentar cómo intentar identificarlos. La
neurociencia es una gran herramienta para este fin como creo poder
demostrar.
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