La tecnología, tanto las redes sociales como las herramientas electrónicas, están revolucionando las sociedades. Han cambiado las reglas del juego. La pérdida del anonimato, la transparencia a todos los niveles y el cuestionamiento de las jerarquías son hecho indiscutibles con los que hay que convivir. Es evidente que estamos ante una crisis de liderazgo. La sociedad demando nuevos estilos de liderazgo, nuevos estilos de influencia, nuevos elementos capaces de ilusionar y generar confianza. En este nuevo entorno, que varía a cada momento, es preciso tener la capacidad para gestionar la incertidumbre, simplificar, ser exigente con los compromisos y gestionar los egos, por citar sólo algunas de las variables que los directivos de mañana (y de hoy) tendrán que saber manejar.
Vivimos en la era del micropoder. Personas de a pie podemos unirnos en plataformas para que las leyes se cambien, para que surjan partidos políticos con miles de seguidores o para dañar la reputación corporativa de una empresa. La tecnología transforma las sociedades y ahora, más que nunca, el cambio se está logrando con un sinfín de personas armadas con smartphones, tabletas u ordenadores, con capacidad para opinar, discutir o cuestionar. Esta revolución está imponiendo nuevas reglas de juego: pérdida del anonimato, transparencia a todos los niveles y un cuestionamiento de la jerarquía. Y en todo este contexto, los líderes de las organizaciones no siempre estamos sabiendo dar respuesta a una sociedad que vibra como nunca. Por ello, no es de extrañar que estemos en plena crisis del liderazgo, al menos es la opinión del 86 por ciento de los expertos del World Economic Forum, más conocido como el Foro Davos. Los líderes mueven muros, hacen que cada uno de nosotros creamos en nosotros mismos.
Sin embargo, parece que el liderazgo como se ha entendido hasta la fecha (o como se ha ejercido) está en crisis. Ya no nos valen los modelos tradicionales orientados a resultados. La sociedad está demandando otros estilos de influir en las personas. No hace falta más que echar un vistazo a los datos para comprobarlo. Solo el 12 por ciento de los españoles confían en los empresarios, según la encuesta Gallup de finales de 2014. Ya no hablo de banqueros o políticos, que sacan un 0,2 sobre 10. Pero estos datos no son solo en España. Los expertos del Foro Davos suspenden a todas las organizaciones (religiosas, empresariales, políticas…) en el nivel de confianza que generan en la sociedad. Las únicas que aprueban son las de sin ánimo de lucro y por muy poco… Así pues, parece que en esta era necesitamos otros modelos de referencia. Veamos algunas claves, sobre las que se reflexionaron en I Foro Davos en Madrid sobre tendencias en el liderazgo, que tuve el placer de moderar a principios de 2015.
REGRESAR A LOS BÁSICOS
A pesar de que el mundo se transforme, lo esencial en el liderazgo no cambia. El liderazgo consiste en aunar voluntades para alcanzar entre todos resultados. El liderazgo toca corazones, no va de números (aunque sin ellos, sería imposible dirigir una empresa), y tiene que ver con aspectos más sutiles, no siempre aprendidos en la escuela, pero que definen a los hombres y mujeres que son líderes. Ahora necesitamos identificarnos con las personas que nos dirigen. Ya no nos valen los referentes tipo Wall Street, que parece que están a miles de kilómetros de distancia de nuestra realidad. Necesitamos que nuestro o nuestra líder se muestre también cercano, descanse en el “no sé”, reconozca su vulnerabilidad, pero que, por supuesto, muestre el arrojo y la valentía que se requiere en entornos tan complejos. No olvidemos que el líder aúna mentes y corazones y reduce el miedo de los colaboradores porque eleva sus indicadores de ilusión y confianza, como dice Mario Alonso Puig. Y todo ello, no lo logran los que venden la imagen de “superdirectivos de muchísimo éxito” sino personas de carne y hueso.
GESTIONAR LAS CONTRADICCIONES
La complejidad ha enterrado el mundo dicotómico. Las decisiones no son blancas o negras; sino blancas y negras. Esta situación nos lleva a tener en nuestra mochila indicadores contradictorios. Por un lado, parece que la innovación tecnológica va a ser la clave y, por otro, se requieren precios más ajustados. Por una parte, necesitamos directivos orientados a las personas y, por otra, no podemos perder de vista los números…
Dichas contradicciones que sufren los líderes han de saber descenderlas en cascada y gestionar la incertidumbre que supone no tener autopistas perfectamente definidas. Para abordarlo, se han de marcar horizontes pero crear contextos con mucha autonomía y cintura a los colaboradores. Si siempre miran hacia arriba para encontrar las soluciones ante una contradicción, estamos abocados a la parálisis en la toma de decisiones. Por ello se han diferenciar claramente entre el área de responsabilidad y el área de contribución. Las organizaciones han de estar abiertas para que todos puedan contribuir con ideas para otros departamentos. Sin embargo, no ha de haber duda de quién es el responsable último.
SIMPLIFICAR, EL GRAN MANTRA
El único modo de reducir la complejidad pasa por convertir la simplicidad en el gran mantra, a través de cuatro ejes: centrarse en lo esencial, autonomía, colaboración y exigencia. Cuando trabajo con directivos, me sorprende el terreno resbaladizo en el que caen las tareas importantes con respecto a las urgentes. Las agendas se llenan de “fuegos” que hay que apagar y, a veces, las tareas estratégicas quedan abandonas para los ratos libres. Simplificar significa saber decir no para tener tiempo en lo esencial. Pero todo ello no se logra si no se tiene un equipo con autonomía capaz de tomar decisiones, como hemos comentado, y si el equipo no colabora entre ellos. Este es otro punto complicado y área de mejora en España, según Rosa García, Presidenta de Siemens. Hablamos del trabajo en equipo pero sin embargo, brilla por su ausencia en muchos comités de dirección. La colaboración se apoya en la generosidad y en la sensación de perder “un poco” a corto plazo para ganar mucho más a medio y largo plazo… Y el líder ha de dar ejemplo.
Por último, la simplicidad requiere de ser exigente con los compromisos, pero en el orden correcto. Como dice Juan Roig, fundador de Mercadona: “Primero hay que dar, luego pedir y, por último, exigir”. Es decir, no se puede exigir si no hay ejemplo previo o si no ha habido un acuerdo por ambas partes.
TRANSPARENCIA EN VALORES
“La falta de valores generan un secuestro laboral: no hay encanto sino salario” dice Rodrigo Martín, Presidente de Randstad. Es posible que la falta de confianza en las instituciones se deba al desencuentro de los valores. Los jóvenes quieren contribuir, como se observa en su alta participación en ONG, pero las empresas no estamos sabiendo aprovecharlo. Es posible que los valores supongan una mirada más amplia, dirigida al bien común y no solo a los propios directivos y sus familias. Y los valores de los que hablamos no son los que se cuelgan en las paredes, sino los que se comentan en las redes por los propios colaboradores o clientes. La era del micropoder supone una indiscreción sin precedente. Necesitamos la coherencia para que el talento se una a la empresa.
NUEVAS HABILIDADES: ATENCIÓN, ENERGÍA, TEMPLANZA
Cuando estuve en Silicon Valley trabajando me sorprendió que el taller que más éxito estaba teniendo en Google era el de mindfulness o atención plena. Más allá de esta técnica o filosofía de vida, en un mundo con tanta saturación de información un ejercicio necesario es saber dónde focalizar nuestra atención. El tiempo no solo es limitado, sino también nuestra energía interior para prestarle foco. Si estamos en reuniones pensando en otra cosa, será muy difícil sacarles el mayor partido posible. Si ante un mar de documentos y datos, no tenemos la habilidad de extraer la esencia, será complicado que seamos productivos y podamos inspirar a otros. Además, después de esta crisis tan dura, existen muchos líderes que están realmente agotados de levantarse y volver a caer. Por ello, el trabajo no consiste en correr dentro de una rueda, como un hámster, sino en saber parar, tener tiempo libre, cuidarse y recuperar energía en su vida personal. La tecnología que nos ha ayudado a crear esta era del micropoder también tiene el riesgo de estar 24 horas disponibles, con el consiguiente agotamiento y desgaste para liderar a otros.
Y por último, con tanta complejidad y sustos a los que a veces nos vemos abocados, una habilidad que se ha de fomentar es la templanza, es decir, la capacidad de no alarmarse, de saber contar hasta cien y de enfriar emociones en momentos de tensión. Es una de cualidades más significativas de los grandes líderes de la historia, según el estudio de Seligman, pero en momentos de dificultad es especialmente importante.
GESTIÓN DEL EGO PERSONAL
Posiblemente la peor trampa de un directivo sea su ego personal, según Paco Román, Presidente de Vodafone. La definición del ego es compleja (necesitaríamos un libro para ello). Es inherente a nosotros, está relacionado con nuestra personalidad y con la búsqueda de la autoestima. En sí mismo, no es un problema. Como se dice en psicología gestáltica “nos da de comer”, porque nos hace sentirnos seguros. Sin embargo, el problema surge cuando nuestro ego es excesivo o está herido. Es entonces cuando corremos el riesgo de buscar el éxito a cualquier precio o somos incapaces de ver las necesidades de otros más allá de las nuestras. Por ello, es imprescindible conocerse a uno mismo y saber de qué pie cojeamos. Segundo, necesitamos reconocer que todos trabajamos para un fin mayor que nosotros mismos, aunque sea por nuestros colaboradores. En la medida que dejemos de sentirnos tan importantes, seremos capaces de aminorar nuestro ego, muchas veces escondido. Otra idea es poner nuestro foco en ser mejores en algo distinto a nuestro trabajo, como el mejor cocinero o la que corre la maratón más rápido en la media de su edad. Y por último, es muy recomendable reconocernos que somos imperfectos, como hemos comentado. No hay nada más maravilloso que abandonar las capas de superhéroes y aceptar nuestra vulnerabilidad. De ese modo, ilusionaremos y llegaremos a los corazones de las personas con las que nos rodeamos. El liderazgo alcanza resultados, pero este no se logra si no hay ilusión, proyecto y autenticidad.
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