Los
elementos clave para el éxito de un programa de gestión de desempeño
son las habilidades de los mandos intermedios, el compromiso de los
directivos, el proceso de calibración y la tecnología de soporte.
A
pesar de ser conscientes de que el talento es una fuente para conseguir
una ventaja competitiva, establecer programas efectivos de gestión del
desempeño sigue siendo un reto para la mayoría de las organizaciones.
Sólo el 3% de las compañías a nivel mundial afirma que sus sistemas de gestión del desempeño les aportan un valor excepcional.
“Con el actual entorno económico y de negocios, las empresas están
luchando por conseguir buenos resultados con sus actuales programas de
gestión del desempeño (por ejemplo, centrando a sus empleados en los
temas correctos y orientándoles para aumentar su desempeño). A pesar de
que se habla mucho de la segmentación del capital humano y de prácticas
innovadoras en la gestión del desempeño, sólo una minoría ha revisado
sus prácticas en los últimos años”, comenta Marcos Sanz, director del
área de talento de Mercer.
Elementos clave de la gestión del desempeño
Además de algunos aspectos comunes en los programas de gestión del
desempeño, como establecer los objetivos de los empleados, llevar a cabo
revisiones formales de objetivos a final de año y utilizar medidas de
desempeño, el Estudio mundial sobre gestión del desempeño 2013 de Mercer ha identificado una serie de factores clave en el éxito de un programa de gestión de desempeño. Estos
elementos clave incluyen habilidades de los mandos intermedios,
compromiso de los directivos, calibración (valorar los desempeños en
términos relativos con respecto a cada equipo o unidad) y tecnología.
Al principio de la lista se sitúan las
habilidades de los mandos intermedios, para establecer correctamente los
objetivos de los empleados, proporcionar feedback, evaluar el desempeño
y ligar el desempeño a decisiones importantes de la gestión del talento
como la compensación, el desarrollo y la carrera.
Aproximadamente una de cada tres organizaciones alrededor del mundo
afirma que mejorar la habilidad de los mandos intermedios para mantener
un diálogo franco con los empleados es lo que tiene mayor impacto en los
resultados de la compañía en general. El estudio de Mercer revela que
los siguientes dos componentes que más importan en cuanto a las
habilidades de los mandos intermedios son vincular el desempeño con el
desarrollo de carrera y establecer unos objetivos SMART (específicos,
medibles, ambiciosos pero alcanzables, relevantes, y acotados en el
tiempo).
Junto con la contribución de los mandos específicos, las organizaciones
que cuentan con niveles más altos de compromiso de los directivos suelen
tener programas de gestión de desempeño más efectivos. Las
reuniones cara a cara para discutir el desempeño, la planificación
formal del desempeño y la medición de los resultados del equipo son
algunas de las prácticas más comunes que los directivos están utilizando
para dirigir sus equipos y alcanzar los objetivos de negocio deseados.
El proceso de calibración y la tecnología de soporte son dos elementos
clave adicionales para el éxito en la gestión del desempeño. El
estudio de Mercer concluye que las organizaciones que ponen en práctica
la calibración tienen mandos intermedios más cualificados para la
gestión de personas y, así, son mejores a la hora de determinar
rendimientos con más precisión y equidad, a la hora de tomar consciencia
de la importancia del talento y a la hora de identificar oportunidades
de desarrollo individuales. Más de la
mitad de las empresas alrededor del mundo utilizan los procesos de
calibración para diferenciar los niveles de rendimiento. Aunque
la tecnología (utilizada por el 40%) por sí sola no garantiza el éxito
de un programa de gestión del desempeño, permite el acceso a datos
precisos y conocimientos útiles a todas las partes interesadas.
Las mejores prácticas por región
No hay ninguna región o país en el mundo que lidere las mejores prácticas en materia de gestión del desempeño. En
general, las organizaciones de Asia Pacífico tienden más a tener
herramientas, guías y sistemas de medida, en comparación con Europa, que
normalmente ponen más énfasis en el desarrollo de carrera a la hora de
establecer sus políticas de pago por rendimiento.
Aunque más de la mitad de las organizaciones a nivel mundial derivan el
establecimiento de los objetivos a la unidad de negocio, esto es más
común en Asia Pacífico y Europa, donde lo llevan a cabo cerca de tres
cuartos de las empresas. El
establecimiento de objetivos a nivel de país se da más a menudo en Corea
y la India, y de manera menos frecuente en Estados Unidos y Canadá.
Las compañías de India, Singapur, Japón y Europa del Este suelen mostrar
niveles más altos de compromiso de los directivos con la gestión del
desempeño, mientras que las empresas de Latinoamérica, Italia y España
son las menos proclives. Aunque la práctica más extendida en todo el
mundo es vincular el desempeño a los aumentos salariales, en India
llevan a cabo un seguimiento de los datos de gestión del desempeño de
manera más significante que todos los demás países.
La gestión del desempeño es un proceso ampliamente aceptado a lo largo
de Europa, aunque sólo unas pocas organizaciones consideran que obtienen
lo que necesitan. Más de un cuarto
(28%) de las empresas de EMEA afirmaron que han cambiado sustancialmente
sus programas de gestión del desempeño el último año.
Por otra parte, el 58% de los mandos intermedios tienen habilidades para
ofrecer asesoramiento en desarrollo de carrera, y sólo un 7% están
altamente cualificados para mantener un diálogo sincero sobre el
rendimiento con sus colaboradores directos.
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