La
consultora de recolocación de Adecco, Lee Hecht Harrison, ha creado el
primer Libro Blanco sobre las mejores prácticas de movilidad del
talento. Del libro se extrae que el 56% de los líderes de las
organizaciones afirma que en sus corporaciones hay reservas de talento
muy débiles y que sólo se cubren los puestos clave una vez que quedan
vacantes.
Las
organizaciones líderes actuales dedican más tiempo que nunca a la
movilidad del talento. Lo que hace unos años se consideraba una
estrategia de preparación para que los empleados adoptasen cargos
globales, ahora se ha convertido en una estrategia de planificación
exhaustiva de las plantillas de trabajadores y en un enfoque que engloba
el movimiento del talento y su proceso de gestión teniendo presentes todos los proyectos, responsables, equipos y departamentos.
Lee Hecht Harrison, la consultora de recolocación y gestión del talento del Grupo Adecco, ha investigado el grado de implicación de las organizaciones con la movilidad del talento para saber si éstas aprovechan sus beneficios, reducen costes, disponen de una reserva de talento capacitada y resiliente y si contribuye a la obtención de un rendimiento financiero sólido.
La información relativa a este informe está extraída del Libro Blanco sobre las mejores prácticas de movilidad del talento y, en concreto, del estudio “Poner el talento en movimiento”, desarrollado conjuntamente por Lee Hecht Harrison (LHH) y Human Capital Institute (HCI), para el que se ha encuestado a 435 empresas con sede en Estados Unidos y, la mayoría de ellas, con presencia en España.
La movilidad del talento.
La movilidad del talento es un proceso integral de gestión de habilidades que sustenta el movimiento de las personas más brillantes entender, desarrollar y desplegar eficazmente el talento en respuesta a las necesidades empresariales.
Para poder lograr el éxito en un programa de movilidad del talento, las organizaciones deben poner en práctica medidas eficaces para evaluar las habilidades ya presentes dentro de la organización, diseñar métodos de desarrollo con los que aumentar el alcance, y aplicar planes para desplegar ese talento con arreglo a las necesidades de la organización.
La movilidad del talento incluye tres aspectos principales: procurarse y evaluar las habilidades de manera estratégica, desarrollar activamente a esos individuos, y preparar eficazmente a los empleados y desplegarlos en puestos dentro de la organización o fuera de ella. A fin de explorar la influencia de esos tres aspectos sobre el rendimiento de una empresa, se ha llevado a cabo un análisis por factores para crear tres índices con los que captar los elementos clave de estas conductas:
Entendimiento: Entender el talento del que disponen como una prioridad para evaluarlo y comunicar a los empleados la información y los planes existentes sobre oportunidades profesionales.
Desarrollo: Desarrollar el talento disponible proporcionando a los empleados oportunidades para obtener experiencia y aumentar sus conocimientos y habilidades, y otorgando a los directores la responsabilidad de desarrollar a los empleados y rendir cuentas al respecto.
Despliegue: Desplegar eficazmente el talento disponible para cubrir las vacantes con personal de la propia empresa y asegurarse de que los empleados cuenten con las herramientas necesarias para asumir puestos nuevos y diferentes.
Teniendo en cuenta los factores anteriores, las organizaciones se pueden encuadrar en tres grupos: las que no están comprometidas con ninguno de estos aspectos, que son el 26%; las que están comprometidas con uno o dos aspectos, que son el 48%; y las que están totalmente comprometidas y que, por tanto, cumplen con las tres variables que miden la movilidad del talento, que suponen el 26% del total de las empresas.
La puesta en práctica de una sólida estrategia de movilidad puede tener un efecto positivo sobre el rendimiento de una empresa, pues existe una relación estadísticamente significativa entre las organizaciones comprometidas con la movilidad del talento y el aumento de los ingresos. El 81% de las empresas totalmente comprometidas notifican tasas de crecimiento de sus ingresos conforme o por encima de sus objetivos. Sin embargo, las demás organizaciones tan sólo lo perciben en el 68% de los casos. Estos datos ponen de manifiesto que no es suficiente que las organizaciones sean eficaces en un único componente conductual de la movilidad del talento, como tampoco lo es que lo sean en dos.
En la misma línea, las organizaciones que están al día en materia de movilidad laboral tienen un 12% más de probabilidades de lograr un crecimiento positivo de sus ingresos que las demás organizaciones, lo que demuestra que se produce una clara rentabilidad de la inversión en las empresas que tienen esta práctica como una de sus prioridades.
Lee Hecht Harrison, la consultora de recolocación y gestión del talento del Grupo Adecco, ha investigado el grado de implicación de las organizaciones con la movilidad del talento para saber si éstas aprovechan sus beneficios, reducen costes, disponen de una reserva de talento capacitada y resiliente y si contribuye a la obtención de un rendimiento financiero sólido.
La información relativa a este informe está extraída del Libro Blanco sobre las mejores prácticas de movilidad del talento y, en concreto, del estudio “Poner el talento en movimiento”, desarrollado conjuntamente por Lee Hecht Harrison (LHH) y Human Capital Institute (HCI), para el que se ha encuestado a 435 empresas con sede en Estados Unidos y, la mayoría de ellas, con presencia en España.
La movilidad del talento.
La movilidad del talento es un proceso integral de gestión de habilidades que sustenta el movimiento de las personas más brillantes entender, desarrollar y desplegar eficazmente el talento en respuesta a las necesidades empresariales.
Para poder lograr el éxito en un programa de movilidad del talento, las organizaciones deben poner en práctica medidas eficaces para evaluar las habilidades ya presentes dentro de la organización, diseñar métodos de desarrollo con los que aumentar el alcance, y aplicar planes para desplegar ese talento con arreglo a las necesidades de la organización.
La movilidad del talento incluye tres aspectos principales: procurarse y evaluar las habilidades de manera estratégica, desarrollar activamente a esos individuos, y preparar eficazmente a los empleados y desplegarlos en puestos dentro de la organización o fuera de ella. A fin de explorar la influencia de esos tres aspectos sobre el rendimiento de una empresa, se ha llevado a cabo un análisis por factores para crear tres índices con los que captar los elementos clave de estas conductas:
Entendimiento: Entender el talento del que disponen como una prioridad para evaluarlo y comunicar a los empleados la información y los planes existentes sobre oportunidades profesionales.
Desarrollo: Desarrollar el talento disponible proporcionando a los empleados oportunidades para obtener experiencia y aumentar sus conocimientos y habilidades, y otorgando a los directores la responsabilidad de desarrollar a los empleados y rendir cuentas al respecto.
Despliegue: Desplegar eficazmente el talento disponible para cubrir las vacantes con personal de la propia empresa y asegurarse de que los empleados cuenten con las herramientas necesarias para asumir puestos nuevos y diferentes.
Teniendo en cuenta los factores anteriores, las organizaciones se pueden encuadrar en tres grupos: las que no están comprometidas con ninguno de estos aspectos, que son el 26%; las que están comprometidas con uno o dos aspectos, que son el 48%; y las que están totalmente comprometidas y que, por tanto, cumplen con las tres variables que miden la movilidad del talento, que suponen el 26% del total de las empresas.
La puesta en práctica de una sólida estrategia de movilidad puede tener un efecto positivo sobre el rendimiento de una empresa, pues existe una relación estadísticamente significativa entre las organizaciones comprometidas con la movilidad del talento y el aumento de los ingresos. El 81% de las empresas totalmente comprometidas notifican tasas de crecimiento de sus ingresos conforme o por encima de sus objetivos. Sin embargo, las demás organizaciones tan sólo lo perciben en el 68% de los casos. Estos datos ponen de manifiesto que no es suficiente que las organizaciones sean eficaces en un único componente conductual de la movilidad del talento, como tampoco lo es que lo sean en dos.
En la misma línea, las organizaciones que están al día en materia de movilidad laboral tienen un 12% más de probabilidades de lograr un crecimiento positivo de sus ingresos que las demás organizaciones, lo que demuestra que se produce una clara rentabilidad de la inversión en las empresas que tienen esta práctica como una de sus prioridades.
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