Que su jefe sea 'Millennial', 'Baby Boomer' o pertenezca a la
'Generación X' no es garantía de que sea un buen mando. Sin embargo,
saber cómo es cada colectivo es el principio para reconocer a quien que
le ayudará a ser más productivo y a crecer profesionalmente.
Tener memoria y ser capaz de resolver problemas son
algunos de los atributos que le pondrán sobre la pista de un buen jefe.
¿Quién no anhela a uno perfecto? De momento, la perfección no existe
cuando se trata de personas de carne y hueso, dominadas en gran parte
por sus emociones, un pequeño detalle que no entiende de métricas ni de
algoritmos. Pero es la inteligencia emocional que demuestra una persona
la que pronostica que será un buen gestor de equipos y esto sí es el
resultado de un análisis que lo confirma. El Observatorio Generación y
Talento ha organizado foros en los que han participado 59 managers de
distintas edades para analizar las características de las distintas
generaciones, y ha recogido el resultado de estos encuentros en
Liderazgo Intergeneracional.
Aunque las emociones son el pilar
fundamental para identificar al jefe ideal, cada generación tiene una
serie de cualidades. Equilibrar esas caracteríticas es la clave para
construir el retrato robot del líder que las organizaciones demandan y
que hará que los empleados sean más productivos. Tener 20 años en la
década de 1980, 1990 o en el siglo XXI, influye. El contexto
socioeconómico marca unos comportamientos que impactan de manera
definitiva en la manera de trabajar.
El más deseado
Para
dibujar al líder ideal los empleados participantes en los foros de
discusión elaboraron un listado con las características que consideraban
imprescindibles. En total se recopilaron 127 y existe un acuerdo entre
los empleados de las distintas generaciones. Lo definen como una persona
comunicativa, cercana, colaborativa, responsable, flexible e
integradora. Destacan además otras cualidades de carácter más emocional
como humano, inspirador y cercano.
Estas conclusiones confirman
que el estilo de liderazgo intergeneracional debe contribuir activamente
a la implicación de los miembros del equipo, que abandone la jerarquía,
dé importancia al desarrollo del talento y compromiso de todos los
empleados y que sepa alinearlo con los valores corporativos. También que
sea capaz de responder en gran medida a la transformación empresarial.
"Pensamos que este modelo de liderazgo colectivo basado en la
colaboración, la comunicación eficaz y el compromiso puede ser clave
para la definición de un liderazgo intergeneracional", explican.
En el desarrollo de este tipo de liderazgo destacan dos competencias
fundamentales y transversales al resto: inteligencia emocional y
perspectiva generacional. Estos son los dos pilares sobre los que se
construye el jefe ideal, aquel que puede sacar lo mejor de sus
empleados. El informe Liderazgo Intergeneracional refleja que el
liderazgo con inteligencia emocional desempeña un papel decisivo:
"Aquellos líderes con mayor desarrollo de habilidades sociales,
empáticos, motivadores, capaces de controlar sus propias emociones y las
de su grupo y, por ende, mayor grado de inteligencia emocional, podrán
conducir de mejor manera a sus colaboradores y a la organización a
alcanzar sus objetivos".
No menos importante es contar con la
perspectiva generacional: "Es el momento de dar herramientas a los
líderes empresariales para que sepan implantar y desarrollar una gestión
integral de personas con el fin de comprometer, motivar, retener y
potenciar a sus equipos compuestos de generaciones diversas, para que
aporten innovación, nuevas opciones y puntos de vista diferentes,
soluciones creativas y conocimiento como estrategia de éxito".
Los tradicionalistas
En
opinión de los managers y los colaboradores, el compromiso es el valor
insignia de los jefes que han nacido antes de 1955. Es la generación más alineada con los valores de la empresa,
una actitud que comparten los jefes y los empleados que rozan los 65
años. Los profesionales reconocen que este colectivo construye la
fortaleza del equipo sobre su capacidad para ejercer el cargo,
entendiendo la expresión como una combinación de manejar la presión,
tener networking, dar apoyo y demostrar expertise. Discrepan managers y
empleados en el tema de la conciliación. Los primeros exponen que la
promueven, ya que generan confianza, facilitan la flexibilidad horaria,
establecen objetivos claros, fomentan la implicación y la
responsabilidad. Sin embargo, los empleados los califican de reactivos e
incapaces de superar la cultura del presentismo que marca su
generación.
'Baby Boomers'
La consecución
de objetivos y las oportunidades de desarrollo son las fortalezas de
este colectivo que tiene entre 50 y 60 años. La conciliación y el
disfrute son sus debilidades: imbuidos de una cultura presencial, no son muy proclives a la conciliación.
Los mandos y los empleados coinciden en que son los que más
internalizan los objetivos de la empresa; y la dimensión de desarrollo
es la mejor valorada por el departamento de recursos humanos: saben
analizar las fortalezas y los puntos de mejora de sus colaboradores y
son capaces de ayudarles en el desarrollo de competencias. Los
colaboradores reconocen que establecen planes bien definidos para
controlar el desarrollo, pero que muchas veces ellos mismos son una
barrera para la promoción. Las generaciones X e Y opinan que fallan en
el desarrollo horizontal.
'Generación X'
Los
managers de esta generación son los primeros en conocer los valores,
interiorizarlos y ponerlos en práctica. También destacan en la
consecución de objetivos: los comparten con el equipo, son realistas con
los mismos, los consensúan con sus colaboradores y hacen seguimientos
cercanos y periódicos. Los colaboradores insisten en que buscan el compromiso del equipo como única herramienta para responder a las exigencias de los cambios.
Sin embargo, los nacidos en los últimos años de la década de 1960 y los
primeros 80, tienen que potenciar su rol y estrategia de trabajo en
equipo. Ofrecen un feedback suficiente y positivo y han logrado
diversificar los canales de comunicación; también coinciden los
colaboradores en que el jefe X es empático y enseña.
'Millennials'
Tienen
entre 25 y 40 años años y se les califica como disruptivos, pero no
críticos con el sistema. Las generaciones precedentes observan que los
Millennials se mueven en un entorno de competitividad agresividad y
destacan que son ambiciosos y rápidos; los ven con falta de expertise en
la organización y demasiado cortoplacistas. En cierta manera se sienten
amenazados por estos líderes tecnológicos y cortoplacistas. Los jefes Y
hacen visibles los éxitos, son proclives a las celebraciones y la comunicación es uno de sus puntos fuertes.
No obstante, aunque los managers opinan que intentan transmitir los
valores a través de diferentes acciones como reuniones conjuntas, los
responsables de RRHH no creen que estos comportamientos estén lo
suficientemente desarrollados en sus prácticas como jefes.
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