lunes, 30 de noviembre de 2009

PREVENCIÓN Y TRATAMIENTO DE LA OSTEOPOROSIS

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Núria Guañabens es Jefe del Servicio de Reumatología del Hospital Clínic de Barcelona y responsable del Equipo de Investigación de Patología Metabólica Ósea del Institut d’Investigacions Biomèdiques August Pi i Sunyer (IDIBAPS). Es profesora agregada de la Facultad de Medicina de la Universidad de Barcelona. Ha sido Presidenta y Tesorera de la Sociedad Española de Investigación Ósea y del Metabolismo Mineral, además de vocal de la Sociedades Catalana y Española de Reumatología.

Licenciada y Doctora en Medicina por la Universidad de Barcelona, durante su carrera profesional ha dedicado un especial interés a las enfermedades metabólicas óseas y junto con su equipo de colaboradores ha tenido una producción científica de más de cien publicaciones, incluyendo artículos originales, editoriales y revisiones, así como un número elevado de capítulos de libro.


viernes, 27 de noviembre de 2009

FOTOS DEL CONCERT DE LAURA SIMÓ & FRANCESC BURRULL




Ja pots gaudir de les imatges de l'esdeveniment d'ahir, que va comptar amb la presentació i discurs de la nostra Presidenta, la Rosa Martín, el fantàstic concert, sorteig de regals valorats en un total de més de 500 €, i cava i torrons per felicitar-nos el Nadal i tancar aquesta nit tan màgica.
Des de SEiEM volem agrair la presència de tot el públic, i en especial a la Laura Simó, el nostre àngel que també canta com ells.

Sepa quién es


Cada vez es más frecuente que nos encontremos en situaciones que nos exigen que recurramos a nuestra capacidad interna de liderar equipos. El camino hacia el liderazgo es un viaje que no acaba. Hay que mantenerlo y alimentarlo de forma continua. He aquí algunos de los principios que debe aplicar.
1. Sepa quién es
Algunos líderes se han aplicado tanto "barniz", que no saben quiénes son. ¿Quién es usted? Reflexionar sobre esta pregunta y dar una respuesta sincera es el punto de partida para convertirse en un líder. Tenemos que analizar lo que sabemos de nosotros mismos y, en ocasiones, afrontar con tranquilidad el hecho de que no sabemos las respuestas, y formular las preguntas adecuadas.
2. Deje que el pasado se quede atrás
Hoy día, no podemos lograr el progreso hasta que nos olvidamos de lo que nos ha estado limitando. El hecho de haber aprendido de las experiencias vividas nos coloca en el camino de disfrutar otras nuevas a partir de las cuales podemos obtener perspectivas adicionales. Al mismo tiempo, dejar atrás el pasado, romper las ataduras, es lo que nos permite asumir la responsabilidad de nuestras propias acciones y nuestro propio futuro. Este posicionamiento de "dejar atrás" lo que sabemos nos abre un abanico de infinitas posibilidades.
3. Viva el problema
En el pasado, hemos aprendido a analizar una situación, aislar el problema y aplicar una solución rápida. En la actualidad debemos darnos cuenta de que todo está relacionado con lo demás. Tenemos que vivir el problema durante el tiempo suficiente para observar las relaciones importantes para una solución de sistema. En la misión del Apolo 13 se sintió la tentación de dar la vuelta a la nave espacial y encender los motores en cuanto se conoció la magnitud del problema. El director del vuelo evitó la solución rápida y pidió a su equipo que "viviese el problema" durante tres días para ver "qué se podía hacer". El problema obligó al equipo a entablar una conversación sobre la forma de traer a los astronautas a casa. La solución rápida hubiera resultado mortal. Los líderes deben estar abiertos a las posibilidades que ofrece lo desconocido.
4. Aprenda a renunciar al control
Los equipos suelen experimentar nuevas cotas de rendimiento cuando se fomenta entre sus miembros la concesión de autonomía. Por ejemplo, en la historia que se cuenta en la película Titanes, hicieron historia, se produjo un enorme cambio cuando los compañeros de equipo concedieron autoridad en el juego a sus capitanes, pasando por alto a los entrenadores.
5. Deje que ocurra la magia
Tenemos que agradecer la singular aportación de cada uno de los miembros del equipo para conseguir su máximo potencial. La magia se produce cuando los líderes son auténticos en sus actuaciones, dejan a un lado sus egos, y confían en que sus equipos harán lo correcto en cada momento.

jueves, 26 de noviembre de 2009

Ja ha arribat el dia: aquest vespre és el CONCERT DE NADAL - LAURA SIMÓ & FRANCESC BURRULL


La millor veu del jazz a Catalunya, acompanyada del compositor, arranjador i pianista, el Mestre Francesc Burrull, interpretaran temes de Joan Manuel Serrat.

Un concert intimista, que ens farà fruir de la veu, l’art i la complicitat de dos artistes, a l’hora que gaudir de la vessant de poeta del Nostre cantautor.

En finalitzar el concert, hi haurà un sorteig, i torrons i cava per a tots els assistents.



Dijous, 26 de novembre de 2009 - 20:30 h
Luz de Gas (Sala B). Muntaner, 244-246 – 08021 Barcelona

Preu: 20,00 Euros (amb IVA)

Reserva d'entrades a seiem@hotmail.es, indicant nom complet, número d'entrades a reservar i telèfon de contacte.


Entrada restringida a menors de 18 anys

miércoles, 25 de noviembre de 2009

25 Noviembre - Día Internacional de la Eliminación de la Violencia contra la Mujer

El 17 de diciembre de 1999, a través de la resolución 54/134, la Asamblea General ha declarado el 25 de noviembre como el Día Internacional de la Eliminación de la Violencia contra la Mujer, y ha invitado a los gobiernos, las organizaciones internacionales y las organizaciones no gubernamentales a que organicen en ese día actividades dirigidas a sensibilizar a la opinión pública respecto al problema de la violencia contra la mujer.

Desde 1981, las militantes en favor del derecho de la mujer observan el 25 de noviembre como el día contra la violencia. La fecha fue elegida como conmemoración del brutal asesinato en 1960 de las tres hermanas Mirabal, activistas políticas de la República Dominicana, por orden del gobernante dominicano Rafael Trujillo (1930-1961).

El 20 de diciembre de 1993, la Asamblea General aprobó la Declaración sobre la eliminación de la violencia contra la mujer (A/RES/48/104).
Más información en la web de la Organización de Naciones Unidas.
SEiEM se suma al rechazo a éste y cualquier otro tipo de violencia contra el semejante.

miércoles, 18 de noviembre de 2009

OFERTA DE FEINA

ESTA OFERTA DE TRABAJO ESTÁ DESACTIVADA POR HABER CUBIERTO EL PUESTO

ORGANISME AUTÒNOM DE LA GENERALITAT DE CATALUNYA

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SECRETÀRIA DE DIRECCIÓ

Tasques a realitzar:

- Agenda del Director

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Les persones interessades han de fer arribar els seu CV per e-mail a l'adreça seiem@hotmail.es.

martes, 10 de noviembre de 2009

CASADECOR AL 100%, LA ENTRADA AL 50%


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¿DÓNDE?
Casa Llorens
C/ Córsega, 261 (esquina Enric Granados)
Barcelona
¿CUÁNDO?
Del 12 de noviembre al 13 de diciembre de 2009.
Horario de apertura: 11 a 21 (festivos incluidos)


domingo, 8 de noviembre de 2009

Adaptarse o morir: siete llaves para la formación anticrisis

Publicado el 22-09-2009 por Francesc Fábregas, Director General de GEC, en Expansión y Empleo.

No sabemos con certeza si va a ir a más o no, pero lo que no deja lugar a dudas es que todos hemos empezado a notar sus efectos. La crisis económica nos empuja y nos obliga a esforzarnos más, a ser más proactivos. Para sobrevivir, las empresas deberán mejorar sus niveles de eficiencia y aportar un mayor valor a sus clientes.

Para sobrevivir en el actual panorama hay que formar rápida y adecuadamente a nuestros empleados es un factor clave que requiere un posicionamiento nuevo. Aquí van siete ideas que se deben tener en cuenta para conseguirlo.

¿Cómo sabe un director de formación de una compañía si su plan es eficiente y aporta valor añadido a la organización? ¿Aprobará su director general sus propuestas? Dependerá de si resultan eficientes y de si aportan valor a la empresa. En la mayoría de las organizaciones conseguimos crear valor por medio del aumento de las ventas, de la reducción de los costes y de la mejora de la eficiencia.

1. La primera de las siete llaves de la formación en tiempos de crisis consiste, pues, en identificar las palancas de valor que inciden en nuestra empresa. Realizando un análisis de árbol de valor, podemos llegar a las palancas de formación que pueden incrementarlo. Formar a un equipo de ventas en un nicho de producto que resulte especialmente atractivo en época de crisis es una de las intervenciones más eficaces que podemos desarrollar. Por ejemplo, en el sector financiero, algunas de las palancas más barajadas actualmente son la captación de nuevos clientes, la mejora del win ratio –porcentaje de ganancia o beneficio– de nuestros comerciales, el aumento de la venta cruzada, la detección y la gestión de la morosidad y la retención de los mejores profesionales.

2. Una vez identificadas las palancas que desde la formación nos permiten aportar valor, lo que obtendremos, probablemente, será un conjunto de gaps de formación, de contenidos y destinatarios diversos. Nada de café para todos: la formación tiene que ser segmentada, de rápida difusión, corta, de aplicación directa y con bajo presupuesto. Por tanto, una formación segmentada es la segunda llave.

3. La tercera llave es el llamado aprendizaje informal. ¿Estamos aprovechando las organizaciones el conocimiento de nuestros mejores profesionales? Éste no debe limitarse a la figura del tutor o profesor; sino que debe extenderse hacia la experiencia del resto de participantes en la formación, de los profesionales que viven el día a día del negocio. Dicho modelo debe orientarse a la resolución de los problemas cotidianos que se les presentan a los empleados. Nada academicista; práctico y sencillo.

4. Para que el conocimiento llegue a todos los trabajadores de forma ágil y efectiva, la formación deberá ser editada en diferentes formatos. Por ejemplo: un asesor comercial desplazado agradecerá recibir formación mediante mobile learning (píldoras formativas a través del teléfono o dispositivos móviles similares) en lugar de verse obligado a tener que leer un documento extenso o realizar un programa de formación a través de Internet. La difusión multiformato y multicanal es la cuarta de nuestras llaves.

5. Y ésta nos lleva a la quinta: debemos disponer de una plataforma de formación que nos permita la edición en múltiples formatos y la difusión por diferentes canales. Que se pueda adaptar a nuestra forma de trabajar y no a la inversa. Que nos permita gestionar toda la formación y hacer una evaluación continua de nuestros empleados y que sea compatible con otras herramientas de gestión empresarial.

6. La incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación y del aprendizaje informal a nuestro modelo formativo puede suponer un riesgo. Por ello, deberemos adoptar un modelo lo suficientemente probado, blended –mixto, que incluye metodologías presenciales y online– de eficacia demostrada que combina un 30% de formación presencial con un 40% de e-learning o formación a través de Internet y un 30% de aprendizaje informal, mediante comunidades de prácticas. La elección y paulatina incorporación de un modelo pedagógico probado, que se adapte a las tecnologías de la información y la comunicación es pues la sexta llave.

7. La séptima llave es la actitud. Nuestra actitud frente a la situación actual deberá ser, más que nunca en estos momentos de crisis, proactiva, positiva. Debemos dar ejemplo a aquellos que nos observan y esperan de nosotros una pauta para sobrellevar los cambios y para adaptar nuestras organizaciones a la nueva realidad que estamos atravesando

miércoles, 4 de noviembre de 2009

La motivación de los empleados empieza por su jefe

Un reciente estudio realizado por la consultora de Selección y Evaluación Saville Consulting demuestra lo que cualquier trabajador sabe de forma intuitiva basándose en su experiencia: existe una relación directa entre el tipo de liderazgo que ejerce su jefe y su motivación. Esta relación puede ser, incluso, más importante que otras características del entorno laboral como pueden ser el salario o las condiciones ambientales.
El concepto de motivación, proveniente del término “movere” (Sters et. Al, 2004), indica esa intención de moverse en una determinada dirección. Supone el nivel de esfuerzo que las personas están dispuestas a realizar (Vroom, 1964) y está íntimamente relacionado con un compromiso de elección. Es decir, la persona ha de tener la voluntad para realizar una serie de acciones.
Según María Narvaez, responsable del área técnica de Saville Consulting, “un líder que desee contribuir a la activación de la motivación de sus empleados, debe tener en cuenta que la conducta motivada se dirige a la consecución de un objetivo, es el resultante de una necesidad y es sostenida a lo largo del tiempo”En el estudio queda demostrado que, en primer lugar, “el jefe debe fijar objetivos consensuados con sus empleados, haciéndoles partícipes en el proceso de definición de metas. Éstas deben suponer un nivel de dificultad medio ya que un nivel muy alto o bajo pueden resultar desmotivadoras”.
Es importante que las personas en el entorno de trabajo sientan la necesidad de llevar a cabo las tareas asignadas, y esta implicación está íntimamente relacionada con la identificación que el líder consiga que tengan con la compañía. Finalmente el proceso motivacional del líder debe perdurar a lo largo del tiempo, alimentando con cierta regularidad esa intención de movimiento de sus empleados.
Cualquier “jefe” que esté reflexionando sobre la dificultad de motivar a sus subordinados, se encontrará con que cada uno de ellos es y se comporta de una forma distinta, por ello, según Narvaez, “a lo largo de todas estas fases del proceso de motivación el líder debe tener en cuenta un aspecto extremadamente relevante y que va a marcar el éxito o fracaso de su acción motivadora: la personalidad laboral. Ese “estilo de comportamiento” intrínseco y propio es clave, ya que va a determinar tanto los objetivos como las necesidades y la forma en que esa motivación debe ser mantenida a lo largo del tiempo”.
El estudio de Saville Consulting, ¿Qué motiva a un trabajador? se ha desarrollado utilizando los cuestionarios de personalidad laboral Wave. Estas herramientas permiten de forma detectar aquellas áreas en las que la persona muestra una motivación a desarrollar. Los cuestionarios Wave utilizados en procesos de evaluación, selección, formación y desarrollo aportan una información extremadamente útil a la hora de detectar las áreas que más motivan a la persona.