Diversidad, talento, hacer más con menos, empoderamiento,
reinventarse... Algunos gurús y supuestos expertos en recursos humanos
llenan libros y dictan conferencias basadas en teorías de gestión que
perviven durante años. Algunos de estos 'mantras' no resisten el
contacto con la vida real y los problemas verdaderos de las
organizaciones y de quienes trabajan en ellas.
Quienes gestionan personas tienen a su disposición toda
una biblioteca llena de grandes teorías sobre los recursos humanos,
desarrolladas por gurús, supuestos expertos y académicos,
conferenciantes, tertulianos y autores de
best sellers... Muchas de ellas llevan años más que subsistiendo en el plano teórico y bastantes han alcanzado la categoría de
mantra
de la gestión que siempre se citan, muchas veces se usan y en raras
ocasiones sirven para ofrecer soluciones concretas a problemas reales y
específicos.
Jesús Vega, experto en recursos humanos,
sostiene que "el acogerse a ciertos mantras suele darse cuando no se
pueden ofrecer soluciones particulares a problemas específicos".
La
conciliación, el talento, la necesidad de reinventarse, o la
diversidad, son algunos ejemplos de estas teorías que planean en el
mundo de la gestión desde hace años y que chocan en muchos casos con la
vida real.
Conciliación frente a integración y presentismo
Paco
Muro, presidente de Otto Walter en España, se pregunta "en qué siglo se
han quedado los que aún hablan de esto. Conciliar es hacer posible una
buena armonía entre vida privada y laboral, no en irse antes. Las
tecnologías permiten hoy estar conectado siempre con la empresa o los
clientes, y muchas de esas tareas pueden ser hechas a cualquier hora y
desde cualquier lugar. Eso es lo que abre posibilidades espectaculares a
la conciliación y a la integración, pero aún hay demasiados que
confunden presencia con eficacia o con compromiso, sin mirar quien hace
realmente el trabajo".
Pilar Jericó, presidenta de Be
Up, sostiene que "de puertas afuera, las organizaciones tratan de lucir
sus mejores galas en términos de conciliación, pero normalmente se
confunde ésta con la flexibilidad. Directivos y jefes contestan a
correos electrónicos de madrugada y las empresas exigen una dedicación
casi permanente". Por su parte Vega añade que "hay un contrato de
compraventa en el que vendemos nuestro tiempo. El precio tiene que ser
el justo", y se refiere al equilibrio necesario entre la compensación
que se recibe y la aportación del personal.
Para
Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, "la realidad es que se
legisla a favor de la conciliación y esto permite ser cada vez más
flexible. Pero a un trabajador se le pide rapidez en la respuesta,
orientación al cliente o productividad".
Todo esto nos
lleva a concluir que los presupuestos tradicionales sobre la
conciliación de la vida laboral y la personal están obsoletos. Así,
frente al equilibrio entre ambas facetas conviene hablar de la necesidad
de integración, ante la evidencia de que la disponibilidad de 24 horas y
la injerencia de las compañías en la esfera privada va en aumento.
Atender a estas demandas es una decisión personal que debemos gestionar.
Muro
cree que "ya no basta con ideas de conciliación dentro del sistema
actual. Éste se debe alterar para alcanzar uno nuevo en el que todo
quede integrado. La limitación más grande no estará en la tecnología o
en la profesionalidad de la mayoría, sino en la resistencia a abandonar
viejos hábitos y modelos de unos pocos". Añade que "quien sólo quiera
resultados sin preocuparse por las necesidades que la vida personal va
requiriendo, se quedará con los peores. Quien quiera trabajar con plena
conciliación sin preocuparse por su aportación de valor y haciendo que
el equipo se tenga que adaptar a su falta de implicación, quedará fuera
de las mejores empresas".
Reinventarse está bien pero... ¿cómo se hace?
Vega
sugiere que "cuando te quedas en el paro, ahí sí hay una reinvención de
verdad. Reinventarse implica abrir una ventana de oportunidad que hay
que aprovechar, antes que responder a amenazas".
Ante el
mantra de la reinvención profesional, del cambio total de ocupación, de
sector e incluso de profesión; de la necesidad de no confiar en las
soluciones tradicionales; y de ser diferente para brillar en la búsqueda
de trabajo, hay que ser muy realista.
Para empezar, no
conviene empecinarse en aquello para lo que no estás dotado; y aunque es
posible el cambio a cualquier edad, no todo el mundo puede hacerlo, y
depende del sector en el que hayas trabajado, hacia dónde quieras ir y
en qué te quieras reinventar.
Y recuerda siempre que la
verdadera reinvención profesional es ser capaz de maximizar en otro
sector, puesto o actividad lo que sabes hacer, tratando de encontrar
caminos alternativos que son posibles porque existen las competencias
básicas para aplicarlas en otro sector.
¿Quién puede hablar de estructuras planas?
Estructuras planas... Hay quien habla incluso de empresas sin jefes.
Paco
Muro cree que "sin nadie que dirija, que guíe, que asuma, que corrija,
que coordine, que exija, que tome la última decisión, que empodere, que
nos aúne, que contrate y que despida a quien no da el nivel, una
compañía no puede durar mucho tiempo. Todo esto es muy bonito sobre el
papel, pero en la realidad hay mucha gente que sería muy infeliz si no
tuviera a alguien que le marque el camino, que mande, que asuma la
responsabilidad. La dirección actual en las firmas que deseen competir
es participativa, pero no democrática. Simplificar la organización es
bueno, pero hacerla plana la convierte en planamente inexistente".
El gran ejemplo de la empresa sin jefes es Zappos, la
start up
de venta online de zapatos fundada por Tony Hsieh, dispuesto a
fortalecer y revolucionar la cultura de su compañía gracias a las
teorías de Holacracy, un sistema de autogestión que valora la
experiencia por encima de la autoridad, y que trata de que el peso de
liderar equipos no recaiga en el líder sino en cada persona.
Este
sistema de autogestión provocó la huida del 14% de la plantilla, quizá
porque no todo el mundo quiere trabajar sin un superior.
Las
culturas abiertas no están basadas en la confianza, y bajo esa apertura
puede esconderse una jerarquía que hace imposible la cultura sin jefes.
Además, en ocasiones se confunde la horizontalidad e implicación con el consenso, y éste no garantiza las buenas decisiones.
Diversidad o gestionar realmente la diferencia
Jorge
Cagigas, socio de Epicteles, explica por qué la diversidad no llega
finalmente como algo que se asume, y por qué no tiene un impacto real
positivo.
Recuerda que antes las organizaciones eran
discriminatorias, y la gente era diferente por criterios arbitrarios. Se
dio luego un movimiento de igualdad o equiparación que consistió en una
especie de igualitarización. Eso genera organizaciones ineficientes y
aparece el concepto de diversidad fundamentado en un elemento
equivocado: se gestiona por colectivos y las teorías que se desarrollan
en ellos hacen que las personas que están en un colectivo y son diversas
no se sienten identificadas.
Paco Muro añade que "en
este mundo diverso lleno ya de culturas, nacionalidades, razas,
creencias, idiomas, relaciones, etcétera, seguir hablando de diversidad
es como decir al mar que debe hacer un esfuerzo por integrar a los
peces. La realidad ha sobrepasado al concepto y ha quedado obsoleto".
Talento no significa lo que muchos piensan
Jesús
Vega asegura que "es más fácil fichar a Cristiano Ronaldo que potenciar
la cantera y sacar nuevos jugadores. Apostar por 7 talentosos es más
sencillo que hacer crecer a 20.000, que es lo realmente complicado y lo
recomendable".
Para Cagigas, "en recursos humanos se da
el caso de los mayores inventores de palabras que no se pueden poner
luego en valor real. Una de ellas es 'talento'. Se trata de una palabra
polisémica. Si tomamos ocho compañías y les pedimos que definan
'talento', las ocho darán definiciones distintas. Y ninguna lo valorará
ni lo gestionará de la misma manera. No hay una unidad de criterio sobre
el significado, que podría ser 'conocimientos, habilidades y
competencias multiplicado por actitudes'".
Cagigas añade
que "las organizaciones están acostumbradas a gestionar conocimientos,
competencias y habilidades, pero son bisoñas en actitudes. En realidad,
las compañías contratan y promocionan por aptitudes y despiden por
actitudes. Y en todos esos procesos, la mayoría de herramientas que se
ponen en juego están fundamentadas en el conocimiento y las
capacidades". El experto concluye que el talento no funciona porque
nuestro modelo de análisis se circunscribe a las variables que tienen
menos impacto.
Y Pilar Jericó opina que "el talento es
esencial, pero las empresas se llenan la boca con esta cuestión, cuando
en muchas lo que prima es el poder, que tengas contactos o vengas de
buena familia... Todo esto no tiene que ver con el verdadero talento.
Durante la crisis, muchos profesionales valiosos han tenido que
abandonar las organizaciones, y muchas de ellas han prescindido de
aquellos que son más baratos de despedir... Eso tampoco tiene que ver
con el criterio del talento".
Cuando empoderar no es hacer lo que se quiera
Vega
advierte de que "hoy, si no empoderas a la gente, estás fuera. Pero el
problema es decir una cosa y hacer otra. Las organizaciones tienen una
resistencia natural al cambio, a que haya menos jefes, a que no existan
obstáculos de comunicación"
Cagigas explica que empoderamiento viene de
empowerment,
"una palabra que se identifica con implicación, iniciativa y
responsabilidad. No funciona si se entiende equivocadamente que se puede
hacer lo que se quiere dentro del propio ámbito, rompiendo las reglas
del juego".
Añade que "el
empowerment bien
entendido no es la libertad para hacer lo que quiero. La iniciativa debe
estar dentro de un marco de actuación permitido. Hay involucración y
responsabilidad, y la organización no da patente de corso para hacer lo
que me da la gana, porque eso provoca empresas ácratas".
Ovidio
Peñalver también señala algunas características de este mantra: "Dejar
que la gente tome decisiones y que tenga autonomía es bonito pero no se
trata sólo de eso. Hoy se habla de entorno VUCA (volátil, incierto,
complejo y ambiguo); de cambio de época... Los gurús apuestan por que es
positivo ser proactivo en un entorno ambiguo, pero la realidad es que
las empresas toman decisiones de manera centralizada. Cada vez hay más
protocolos y más controles de calidad. El empoderamiento está bien, pero
se sigue castigando el error y pervive el miedo al fracaso".
Peñalver
concluye que "el empoderamiento se confunde con tirar a alguien a la
piscina sin darle recursos y dejarle que se busque la vida".
La disculpa falsa de 'hacer más con menos'
Paco
Muro se refiere a otro mantra peligroso. Es el de aquellos que dicen
"con esta reducción tendremos que hacer más con menos".
Muro
opina que "eso suele ser algo que no se cree ni el que lo dice, porque
si se podía hacer más con menos, ¿quién fue el que puso a más gente de
la necesaria y nos llevó a esta ruina? Parece que es él quien realmente
sobra. Lo que de verdad pasa es que toca hacer lo mismo con menos, y eso
implicará que si se hacía bien y no hay cambios tecnológicos que lo
justifique, se hará menos".
Muro resume que hacer más
con menos es porque se ha mejorado un proceso o por la entrada de
tecnologías que hacen innecesarias gestiones. Pero si lo único que
cambia es que lo que hacían siete, bien y con esfuerzo, lo tienen que
hacer ahora cuatro porque son los que quedan, jamás harán lo que hacían
aquellos siete.
Planificación y estrategia del capital humano
Suele
hablarse mucho -demasiado- de "reestructurar la organización". Jorge
Cagigas cree que el mantra es la "planificación estratégica", y
argumenta por qué ésta no se lleva a cabo realmente:
Para
empezar, ésta debe estar conectada con la estrategia de la compañía, y
lo cierto es que muchas organizaciones ni siquiera saben cuál es su
estrategia: "No funciona porque muchas compañías se dedican a resolver
problemas estructurales con medidas coyunturales".
Cagigas
añade que "hay una gran carencia a la hora de entender las carreras
profesionales. Cada uno debe ser dueño de la suya, pero las
organizaciones también han de ofrecer pistas mínimas para que las
personas se puedan desarrollar dentro de la propia compañía".
Expansión